1378-81经济人物：潘培松和他的“东龙”魅力

经济人物潘培松和他的“东龙”魅力
——江苏东龙生化药业有限公司开拓经营纪略
本报 记者 王明俊

　　新年过后的一天，记者来到位于江苏省建湖经济开发区的江苏东龙生化药业有限公司采访。一座造型新颖的现代化生化园区映入眼帘：按农业部GMP标准建设的一排排生产厂房，坐落在满是花木、环境幽雅的场地内，像是一座座静谧的宾馆；走进化验室或车间以前，每人必须更衣换鞋，来访者也不例外；进入车间，展现在面前的却是另一番热气腾腾、紧张有序的生产场景。

　　随着公司董事长潘培松的介绍，第一印象渐渐化为由衷地叹服：江苏东龙生化药业有限公司的前身为盐城市华龙生化药业有限公司。1999年4月创建以来，公司小步快跑，滚动发展，很快在全国水产药业市场站稳了脚跟，销售网络辐射全国20多个省、自治区、市。2003年实现销售收入1100万元，创利税450万元，2004年销售业绩和利税分别比上年增长80%和70%以上，其发展速度之快令同行惊讶。

　　功夫下在现场

　　“一个企业的兴衰，完全取决于是否有一个过硬的生产现场和一个产品畅销市场”，潘培松这样总结他的经营理念。

　　在抓现场管理工作中，潘培松和公司团队首先从抓劳动纪律入手，对违纪者严格处理，毫不放松。严格的管理，使公司6年来无一例质量、安全大事故和销售人员经济问题的发生。

　　潘培松又从一只瓶子、一个盖子、一张标签、一只袋子等细处着眼，以小促大，对人为造成的浪费绝不放过，取得了产品质量和劳动生产率双提高的好成绩。2004年与2003年相比，各项消耗均下降了2%以上，全年节约成本近百万元。

　　东龙公司成功的秘诀在于管理。“这个世界没有夕阳行业，只有夕阳管理。”此言出自公司总经理王根林。据他回忆，东龙公司的任何一次会议从来不超过一天，一流的工作效率，永远是东龙人孜孜追求的目标。

　　东龙的高效益还来自东龙的管理。在日常经营中，潘培松实行行政、财务、品质“三条线”管理，每根线的终端都牵在公司总部分管副总手中。总经理虽然负责公司的全面工作，但他不能随意干涉财务、品质管理的正常工作。对总经理来说，不必事必躬亲，他的主要工作就在于用好部门主管，分析市场，考虑企业的战略发展。“三条线”在工作上既亲密配合，相互支持，又相互制约，相互监督。

　　质量是企业的生命线，重质量就是重生命；没有质量就没有用户；没有市场就没有企业效益。潘培松的“质量论”现在已深入东龙人的心底。他们树立了牢固的质量观念，在全公司建立了质量监督岗，坚决做到不合格产品不出厂。通过大搞全面质量管理，公司产品质量近几年来得到大大提高，产品优级品率均在98%以上，出厂合格率连续6年保持100%。

　　“我们公司机构精干，每天都处于高效、快速运行中，没有一个闲人。”记者在东龙采访中经仔细观察，不得不对潘培松董事长的这番话口服心服。

　　无论走进哪一个车间和办公室，记者看到的都是员工聚精会神忙工作的情景，没有无精打采的，更不见闲谈聊天的。潘培松告诉记者，全公司推行的“无声优化操作法”和“小组日生产目标法”颇见成效，全体员工自觉遵守，确保了生产的高效率和产品的高质量。

　　记者采访时，恰逢公司举行水产药品通过GMP项目工程认证庆典活动，尽管生产大楼前宾客云集，鞭炮阵阵，但是大楼内的员工没有一人离开岗位或在窗口探头张望。东龙的管理水平可见一斑。

　　舞台搭在市场

　　现场是基础，市场是“龙头”；现场决定市场，市场也可以促进现场。抓市场促现场，一手抓现场，一手抓市场，两手齐抓共管。潘培松以其近乎绕口令的独特思维方式和管理方法，将企业“两场”管理融入了一个辩证统一的圈内。

　　他一方面在抓市场管理中重点稳定销售队伍，培养了一支精干的销售队伍。对销售人员实行了地区、任务、报酬、费用、资金回笼，包基本工资、出差费，把岗位工资和奖金捆在一起与任务挂钩的政策，责任到人，奖罚分明，大大调动了销售人员的积极性。另一方面在销售上采取了先内后外，抓经济富裕地区、抓销售大户、抓老用户巩固和开发新市场的大战略。同时，他们建立了市场信息网络，广泛聘请市场信息员，及时了解、掌握市场动态，调整产品结构，适应市场需要，多生产适销对路和效益高的产品。