辉瑞vs礼来：大个子为何不如小个子(2006)

　　随着时间的推移，这种“辉瑞模式”开始浮现出麦金纳尔始料未及的后果。销售成本过高是最为明显的一点。辉瑞大约有3.8万名销售代表，每天，他们拎着装满免费样品药和大量临床试验数据的公文包，渗透到大大小小的诊所和医院，运用推销员天生的如簧巧舌以及必要时的请客吃饭，说服医生选择辉瑞的药品。

　　随着专利到期药品越来越多及竞争加剧导致销售下降，维持这支销售大军所需的成本已愈发令辉瑞难以承受。2004年，该公司的销售和管理费用达到169亿美元，相当于研发费用的两倍。据瑞士信贷第一波士顿一名分析师估计，辉瑞雇用每名销售代表的全部成本(包括汽车、电脑和各种津贴在内)约为每年17万美元。这个成本相对固定，不会随销售额的升降而显著波动。因此，一种旺销的药品能产生非常丰厚的利润。2004年，辉瑞的毛利润为450亿美元，相当于每名销售代表118万美元。据分析师估计，其中西乐葆(Celebrex)的利润达到30亿美元，毛利润率为90%。

　　显然，如果庞大的销售队伍无法像以往那样创造出不断迅速增长的销售收入，它就会成为辉瑞沉重的负担。更令辉瑞难以继续承受的是这支销售大军的素质以及多年来形成的销售文化。当然，这并不能完全归咎于麦金纳尔。辉瑞军队式的销售文化始于1990年代，麦金纳尔只是“遗毒”的继承者。

　　在辉瑞做过四年半销售的杰米·雷迪曾是辉瑞的王牌推销员。据雷迪披露，辉瑞喜欢雇用退役军人做销售代表。辉瑞认为他们有很高的自觉性和纪律性，这正是医药公司所需要的，因为销售代表都在家工作，不需要每天都到办公室去。他们不仅各有各的销售地域，而且相互之间并不认识。更重要的是，正如雷迪所说的，辉瑞希望他们卖命工作。此外，由于辉瑞实行的是从上至下的直线式销售体制，与军队的指挥体制非常类似。

　　在利益诱惑面前，寄望于销售代表自我管理的模式实际上却造成了销售代表的失控。雷迪这样描述他在辉瑞时的工作情况：“星期五下午3点钟，我可能去芝加哥玩，没人会知道。我也可能去伦敦呆上3天，而他们会以为我还在印第安那州的韦恩堡。”雷迪还承认，他伪造医生签名，夸大拜访医生的次数。甚至，在请医生吃饭时他还特地多点些菜，以便把剩菜带回家当晚饭。

　　这个“王牌推销员”每年从辉瑞挣到的钱多达10万美元。离开辉瑞后，雷迪进入礼来。开始他做的是销售，后来负责销售代表的培训。在揭黑书面世后，礼来立即解雇了雷迪，理由是它不能树起像雷迪这样的坏榜样。