巴斯夫：一体化的力量

　　1980年代之后，拜耳、杜邦、道氏等化工巨头纷纷缩小业务线，不少业务被剥离。比如：德国第二大化工企业拜耳在1980年代时还横跨石化、日化、特殊化学品  、农用化学品/生物技术、制药等5个行业。2005年初，拜耳将其特殊化学品业务分拆为独立公司Lanxess并上市。原来机构庞大的拜耳集团改为实行类似控股公司的模式。到2006年，它已摇身变为Lanxess公司、拜耳材料科学公司、拜耳作物科学公司、拜耳医疗保健公司。  

　　杜邦公司与巴斯夫一样，1980年代它涉足了油气、石化、日化、特殊化学品、农用化学品/生物技术、制药等6大行业。到2006年，杜邦的业务已缩小到特殊化学品、农用化学品/生物技术两个领域，原来的日化业务被拆分为Invista公司。  

　　惟有巴斯夫依然固守着原来的经营信条。它惟一退出的是制药业，因为它认为制药业务与其他业务之间联系不大，无法形成协同优势。我们不能简单地用多元化来描述巴斯夫所走的路。在它看来，巴斯夫走的乃是一条顺着价值链从上游直贯下游的纵向联合的道路，用巴斯夫自己的话来说就是公司战略和业务的一体化。  

　　化工企业容易受到原材料价格波动的冲击。为了尽量化解这种风险，几十年前巴斯夫就开始采取措施，打通从上游到下游的价值链。1960年代，它收购了Wintershall石油开采公司。令人有些难以置信的是，直到1980年代末巴斯夫依然从事煤矿开采业务。1970年代的石油危机让人们看到了这种垂直一体化模式的优势。  

　　时至今日，巴斯夫仍不改初衷。2006年4月，巴斯夫收购俄罗斯OAO  Gazprom  Yuzhno-Russkoye天然气井35%股份。巴斯夫将与Gazprom合作，修建一条横跨波罗的海的输气管道。除此之外，它还持有俄罗斯西西伯利亚一个油田的股份。它还准备与比利时合资兴建一座生物柴油工厂，使用油菜籽和其他有机物质生产燃料。  

　　虽然巴斯夫所控制或参股的上游企业不可能提供它所需的全部原材料，但无疑它们已成为巴斯夫应对外界冲击的减震器。Wintershall公司向巴斯夫供应了大约十分之一的天然气。通过控制原材料供应，巴斯夫得以降低原材料成本。不仅如此，对上游的控制甚至能在一定程度上推动巴斯夫营业收入的增长。2005年，巴斯夫油气业务的利润占了其利润总额的40%。2005年以来，尽管油价大幅攀升，但巴斯夫所受的影响却远小于其他化工巨头。