巴斯夫：高成本时代做好“加减法”

    在油价高企、同行纷纷剥离化工业务时候，巴斯夫却大做“加法”。巴斯夫的成功不仅得益于收购本身，还源于其行之有效的管理、生产模式和一体化理念

    在世界化工行业内，巴斯夫、陶氏化学、拜耳和杜邦被称之为“四大金刚”。在拜耳、杜邦等企业不断地做“减法”——通过剥离化工业务来降低高成本风险时，巴斯夫却在做“加法”——大量进行收购，来突出自己的化工业务。2006年，巴斯夫经营业绩超过“四大金刚”中所有的公司。

    3月11日，记者采访了巴斯夫大中华区董事长关志华。

    “加减法”原则

    上世纪80年代之后，拜耳、杜邦等化工企业纷纷收缩业务范围，不少业务被剥离。杜邦曾经与巴斯夫业务非常类似。到2006年，该公司业务已缩小到特殊化学品、农用化学品及生物技术两个领域，原来的日化业务被拆分。

    巴斯夫也做“减法”，比如它卖掉仍然具有很强竞争力的制药业务，又将其在8个国家的预混料业务出售给总部设在荷兰的泰高集团公司。但是，巴斯夫做的“加法”更多。2003年以来，巴斯夫明显加大收购力度，其中最引人注目的是2006年投资80亿美元用于收购德固赛化学建材业务、美国庄臣聚合物公司、安格公司。

    根据公开资料，2006年，收购为巴斯夫带来42亿欧元利润。据关志华介绍，过去10年，至少1/4营业额来自收购企业——同样，巴斯夫也有1/4业务被“减”掉。在这个过程中，巴斯夫不断地优化产品组合。

    “我们所有的战略不是从单一的业绩角度去考虑，而是关注这一行为是否符合公司基本发展理念，我们是否能够利用自身优势增强吸收进来业务的竞争力。”在谈到为何进行这样的“加减法”时，关志华说。

    近几年巴斯夫收购集中在更加细分的化工领域，不断完善空缺的业务链条。巴斯夫本身也有催化剂业务，收购安格后以安格为班底成立巴斯夫催化剂公司。这一收购将使巴斯夫获得协同优势，该公司估计，2010年之前因协同效应所节省的成本将达到每年1.6亿欧元。

    收购安格不到1年，巴斯夫又申请100亿欧元贷款用于收购。在完成阶段性收购和出售之后，2008年，巴斯夫业务结构焕然一新，原有业务将被整合为六个业务单元。

    “巴斯夫哲学”