应对变革

　　目前，作为香港IT领域的太平绅士，赖锡璋还有一个重要使命——依据香港的新移民计划，在IT、工业、建筑、工程等领域帮助香港政府选择和引进人才。此外，赖锡璋还有一个心愿——“我希望推动更多的香港CIO参与社会工作。”-

　　IT掌门人

　　周源/文

　　在江苏电信企业信息化部主任吴岳强的记忆里，他的上级领导——中国电信集团企业信息化部总监丁震博士经常来视察，而且“下飞机就谈工作，饭桌上也谈，一直到离开”。按照隶属关系，江苏电信是中国电信的全资子公司，丁震是吴岳强的上级主管。中国电信在全国有20家子公司，和吴岳强一样，全国20个省公司的IT主管都是丁震的下属主管，因此电信行业的人都说，丁震是管理一群CIO的“CIO大哥”。

　　2007年，江苏电信有两个出色的管理项目：一个是用IT预测街区新装宽带用户。这个项目上马后，90%以上的小区用户要求安装中国电信宽带和电话时，江苏电信在半个月前就可以把网线资源等给用户准备好；另一个是用IT整合话机供应链，实现了零库存，每年可以节省几亿元话机库存。吴岳强说，这些难分IT应用还是市场营销的项目，是这几年中国电信全国IT厚积薄发的成果，且会越来越多地渗透到中国电信经营管理的各种层面。

　　对于丁震来说，江苏电信的应用亮点是他心中全国“一盘棋”的1/20。6年前，刚刚完成南北分拆的中国电信集团重新挂牌，丁震也在那时成为这家全球最大的固定电信及宽带服务提供商的IT掌门人。那时，固网运营商的日子不像如今这么“难过”，但一些国企改制所带来的深层次问题已经开始暴露——营销上，基本上没有“客户”的概念，也缺乏认识“客户”的IT系统；在管理上，集团总部—省公司—本地网的模式，形成了各自为政的大小藩属，造成了严重的管理瓶颈。

　　丁震对症下药的处方是，建立一套涵盖经营、管理的全集团IT战略规划(ITSP)。这套5年规划不同于以往中国电信从“手工管理”向“计算机自动化管理”演化的IT建设思路，ITSP从诞生之日起，就把目标锁定在推动组织机构重组和集团战略转型上。
　　事实上，在当时情况下，要预见到5年之后ITSP将成为中国电信集团战略转型中不可或缺的力量是极其困难的，因此要凭此去说服各省公司的管理者配合，更是难上加难。“一些省公司的领导都以为我在讲笑话，谁又知道5年后，这个规划会不会成为一堆废纸？”丁震说。那时，他可以调动的资源很少。2002年，在中国电信集团的第一次企业信息化部全国会议上，企业信息化部就像一个“光杆司令部”，不仅全国20个省公司找不出名称一样的部门，且能够派出与企业信息化“有点儿关系”的部门来参会的，只有11个省公司，还来自于7个部门。