应对变革

　　张磊

　　中国移动通信集团安徽有限公司

　　信息系统部副主任

　　让企业最高领导和各个经营业务部门的负责人可以像操作实战沙盘一样把握和执行业务；让整个安徽省全网营业人员、支持人员与工程、研发人员可以在一个人气很高的“网络社区”里交流和贡献自身的价值。这是张磊对IT系统应用的理想状态。这个高标准的理想，其实就是要走完安徽移动IT路径依赖的最后几公里——让企业用BI的“大脑”思考，突破已经覆盖了生产、销售、研发的IT系统边界，加入更多人的因素。2007年，张磊做到了这一点。他认为，事务是以“平衡-打破平衡-保持平衡”的路径进行螺旋上升发展的，在企业变革中，IT应当适应这种变革，并进而通过IT手段在管理模式、业务模式上促进变革，在变革中迅速捕捉行业发展方向。

　　对于面临行业重组、新的商务模式变革、企业流程整合等变革要求的安徽移动来说，张磊所采取的应对变革之道是变被动为主动，一方面，通过IT系统为企业的变革提供流程承载工具和信息共享平台；另一方面，通过IT系统的建设启发和推动业务和管理部门的发展和变革。

　　章志华

　　浙江中烟工业有限公司信息中心主任

　　章志华曾为IT失眠过。2年前，当两家不同地域、管理体系迥异的大型烟草企业迈出合并的第一步时，两套运转着生产与经营任务的IT系统对接采取了“隔夜割接”式的休克疗法，IT系统稍有闪失就是重大的生产事故，那一刻他失眠了。但是，正是他设计的周密的回退措施和日以继夜的工作，换来了宁波卷烟厂和杭州卷烟厂的营销、物料、管理和ERP系统的成功对接。2007年11月，浙江中烟工业有限公司挂牌成立的背后，是章志华努力推动从IT系统到机构、人员、财务“四统一”的成果。

　　从工商管理体制开始改革，5年来，国内烟草工业已经从“划地为牢”的区域垄断转变为专卖体制下的激烈市场竞争。在面向全国的烟草工业竞争中，除了品牌因素外，其实就是企业之间的管理水平、供应链水平、市场数据分析能力的比拼。现在，浙江中烟工业的整体运作已经建立在一套IT系统、一个组织架构和一套管理机制之上，这让企业在多变的市场环境中拥有了稳定的管理平台和先进的营销手段。章志华说：“技术的实现通常是没有任何障碍的，CIO要把握的关键是机制、模式、体系，还有自己的信心。”

　　赵大川

　　上海医药(集团)有限公司财务总监

　　上海医药集团是国内最大的制药企业，业务横跨医药产业的各个环节，包括制造、分销、零售、进出口等不同业务。2003年，赵大川赴任上海医药集团的CFO时，集团下属有100多个企业，“像一筐鹌鹑蛋，都不大”。 身为财务总监，赵大川发现对企业资源进行管理和配置的难度很大，于是他主动揽事上身，希望通过实施ERP系统，帮助他完成财务总监的基本工作。就这样，他与企业的信息化结下了不解之缘。