礼来15年没有大并购

　　礼来在这方面都入了很大的精力，其成效逐渐显现出来。目前该公司是世界第四大生物科技公司，生物药的销售量达到了整体销售量的25%，目前产品线中三分之一的产品都是生物制药产品。2007年，礼来有16个新药到了临床阶段，其中有一半是生物药。

　　把研发风险分担出去

　　陶瑞尔很清楚提高研发效率对于一个创新型制药公司的意义。

　　一个医药行业的新趋势是，非专利药占据了越来越多的资源。有些公司在发展非专利药业务，还有些公司在观望，礼来则明确表示目前不会涉足非专利药。

　　其实，礼来上世纪90年代初期就尝试过发展非专利药，但并不成功。陶瑞尔说：“非专利药与我们公司基于研发和创新的业务很难融合的，它需要不同的商业技巧，也不符合我们公司的使命——为医学界的难题提供创新性的解决方案。”

　　除了组织架构的调整，陶瑞尔还提出了把完全整合的制药公司(FIPCO)转变成完全整合的医药网络(FIPNET)。也就是说不寻求价值链的每一个环节都要自己来做，而是在研发、商品的推广和营销等环节寻求不同的合作伙伴来合作。这或许值得中国企业借鉴。

　　这个完全整合的医药网络有三个层次，第一个是将传统的业务外包。比如把化合物的筛选或者药品生产直接外包；第二个是风险分担。比如把产品线中某些有待开发的靶点提供给其他公司，这些公司可以利用自己的资源来发展这样的靶点，从而发展成成型的药物，然后再卖给礼来。他们从礼来获得的报酬由药物成果决定，这是一种风险和利益共享的合作模式；第三个是风险投资。礼来有自己的风险投资公司，投资一些早期的成长型的公司和企业。

　　最近几年，医药行业的整合风起云涌，动辄数十亿美元的交易额屡见不鲜。但是多年来礼来一直没有大的并购行为，而只是采取发展合作伙伴的方式。这在众多大型药企中显得非常另类。

　　陶瑞尔给出的解释是：“虽然并购可以把公司做大，但是会造成一些混乱的局面，在过去的15年中，我们公司没有经历过大的并购行为，所以我们的长期战略没有受到任何干扰。”

　　中国市场的机遇

　　中国整个医药行业与美国医药行业在规模上的差距比两国GDP的差距大得多。

　　中国在礼来完全整合的医药网络中起到非常重要的作用。在第一个层次方面，礼来和中国的生物开拓者、化学开拓者、制药开拓者等企业有很深的合作。比如在化学品方面，礼来全球20%的化学品由上海化学开拓者有限公司来提供。