“小题”受宠 “大作”退位——药厂重组模式新考

　　在美国，由一个先导物到完成临床前研究需要花费300万美元，要完成POC至临床ⅡA研究需要花费2500万  ~2800万美元。POC以前的风险是最大的，当然即使进入Ⅲ期临床研究也不能保证一定得到满意的结果，所以大药厂希望通过外包把风险转移出去，把成本降下来，同时增加在研新药项目数。这已经成为大药厂的共识了。

　　剥离非核心资产或非盈利低产出的部门是近几年来大药厂偏爱的做法。大公司机构臃肿，效率低下，不容易调动其积极性和创造性，分离出去的资产反而在新的激励机制和风险投资支持下更容易盘活资产、创造价值。让公司或部门功能化，小型化，专业化，并且更人性化，是许多企业家和投资者希望看到的事情。美国的许多中小生物技术公司就是借助这样的机遇诞生的，相信在大药厂重组裁员的大背景下，这样的机遇会更多。

　　药厂重组的目标虽然类似，但所走的路仍然有所区别。礼来希望保持自己原有的研发机构，不盲目易地扩张，而更多地使用CRO；阿斯利康选择剥离制造业和部分研发机构，似乎想集中资源做自己更擅长、更容易创造价值、更低风险的业务；罗氏则希望用基因泰克的模式来震撼其美国的业务，激活全球整盘棋，为其成为药业老大做铺垫；默沙东和辉瑞作为老牌药厂，这些年几经波折，更需探出新路，默沙东加大外包力度，其POC项目试验值得总结和扩展，辉瑞在实施瘦身计划后，更重要的是如何整合好内部资源、充分利用外包服务的优势。

　　罗氏：一子盘活全局

        罗氏最近提出要收购基因泰克剩余44%的股份，这是其内部重组的重要步骤，具有尤其深远的意义和战略价值。目前媒体关注的重点还只是罗氏的购买原因、价钱是否合理、收购能否成功等议题，完全忽略了罗氏收购基因泰克背后的真实意图。

　　事实上，罗氏希望借助收购完全重组美国业务（整合罗氏在东西两岸的分支机构，不排除由基因泰克承担罗氏美国业务的可能，就像罗氏在日本的业务由  Chugai承担那样），更突显其在生物技术、抗肿瘤、诊断及个性化治疗等高端业务方面的优势。作为并购基因泰克的前期准备，罗氏已经在美国东西两岸砍掉多个部门和人员编制，目的就是要鼓励复制基因泰克式的企业文化和效率，告别人浮于事、大手大脚的臃肿机构。

　　罗氏在中国的研发中心经过几年的运行，显现出很好的业绩和效果，获得了罗氏高层的首肯，原来只为全球研发项目服务的上海研发中心因此有了更多的自主研发权利、研发经费和人员编制，由最初的化学合成又扩展到生物学研究和新药申报，罗氏负责全球新药研发的Lee  Babiss在多个场合表示，罗氏愿意在中国开辟新的试验基地和灵活机制，以利于创新和研发。这将给予罗氏上海研发中心极大的发展动力。