1、什么能帮助人打破极限？
质量管理大师戴明说：“以我的经验来看，人们可能应对除了人的问题以外的任何问题。他们可以长时间地工作，可以应付日益表落的企业，可性以面对失业，但是他们不能应付人的问题。”
人为什么难管理？
因为人是一个太复杂的动物。
管理一台机器是一件容易的事情。我们只要知道机器的结构、机器的性能，只要认真地阅读机器的说明书，我们就能掌握它，知道有什么样的投入，它会给我们什么样的产出。
而人却是无比复杂的机器。社会学、心理学、人类学，所有这些学科都无法给出一个让我们每个人都认可的关于人的“说明书”。
机器和机器几乎都是相同的。而每个人却是不相同的，这是我们管人的第一个难点。每个人都有不同的能力，有人强，有人弱。即使是能力相仿，人和人做事的态度却相差十万八千里，结果也就完全不一样。
人和人还有着完全不同的做事的动机。马斯洛和其他的心理学家曾试图给我们一个关于人的动机的图像，但当我们面对一个活生生的个体时，我们却无法断定他出于什么目的做某一件事情：有时连他自己都说不清。
在我的一些培训课上，我会问学员下面一个问题：“你为什么为你所在的企业工作？”
回答可以分为三类：第一类人——通常员很诚实的人——回答说是为了挣钱，养家糊口；第二类人——会说是为了自我实现，为了自己生命的意义，这些人工作是为了在工作中找到自我；第三类人——通常极少！会说是为了和自己的企业一道实现某一个理想（例如制药企业的人说为了让人们的生活过得更健康）。
我们发现了什么？
我们发现极少有个人的目标（动机）是和企业的目标重合的：这是人难管的最根本的原因。所以我们必须在两者之间搭许多桥（例如激励机制、命令等），我们也必须不停地监督，以确保“心怀鬼胎”的个人完成组织的任务。
这是关于人的坏消息。
好消息是，如果我们管理得当，人的潜力几乎是无限大的。我们每个人都听到过（也许经历过）一些普通人做出惊天动地事情的故事（之后这些人就不再普通，因为他们被称为英雄）。当机器的最高功率无法逾越时，人的极限却是可以一再打破的。
帮助我们打破极限的是我们有效的管理。
2、除了人，还有什么力量可以实现管理？
有这梯形个笑话：
一群登山者迷失了方向。找不到回家的路。当每个人都垂头丧气，恐惧即将到来的死亡的时候，有一个人从自己的背包里找到了一张地图。
大家马上讨论自己可能身处何方，以及路在哪里。最后，大家认定了一个方向朝着这个方向走了下去。过了很久很久，终于发现了一处灯光，顺着灯光，他们找到一户农家，他们知道自己得救了。
在他们拼命地吃、喝，庆贺自己再生的时候，农民问他们如何找到了生路。他们就说找到了地图，并把地图拿给农民看。农民不看刚已，一看哈哈大笑起来。
所有的人都不明白这张地图有什么可笑的。
农民解释说：你们手里合的地图根本不是这里的地图！
这个故事的寓意是，一张错误的地图也比没有地图好。至少它鼓励我们继续尝试，不轻易放弃。在我们的管理手段里，目标、使命、价值观等是类似地图的工具。我们需要它，即使事后被证实它并不完全正确。
当我们开车路过一个十字路口的时候，是一些什么样的力量在指挥我们呢？
首先是我们自己的目标：我们知道要去什么地方，也因此知道要在什么地方拐弯。
其次是交通警察。他可以命令我们停止或前进。
但我们经常发现。警察的指挥（除了处理一些非常事件之外）并不是最有效的。相反，如果大家都遵守规则，红绿灯是一个最有效的解决冲突的办法。
在企业的管理上，我们除了需要目标/使命的牵引；除了需要权力、权威的指导之外，最为重要的管理手段是我们的管理制度，它像红绿灯一样，能够让管理者不在场时同样秩序井然。
我们都需要一些什么样的管理制度呢？
我们需要行为规范。我们必须让员工知道我们提倡什么，不提倡什么，禁止什么；我们需要激励机制。要告诉员工什么样的表现能得到什么样的报酬及提升，什么样的结果及行为会得到严厉的惩罚，甚至淘汰；我们需要规定什么样的人是企业需要的人，并用一些合理的手段将这样的人挑选出来；我们需要规定我们如何做我们的业务，以什么样的方式做业务，以及达到什么样的目标。
3、选人的标准，如果只有一条，应该是什么？
如果我们幸运的话，我们管理什么人可以由自己决定（我这么说并不奇怪，因为大部分你管的人并不由你自己决定，而是由老板，由“历史”，或其他人决定的）。如果我们可以自己决定聘用一个人，我们选人的标准应该是什么？
如果我们只能有一条标准，这条标准应该是什么？
我相信，这惟一的标准应该是责任心。
我们公司最近准备招聘一个产品经理。很幸运，我们似乎找到了一个十分合格的人选。无论从他的学历、经验、对将要做的事情的理解、兴趣等，他都似乎完美无缺。我们因此准备好了合同，等他来签字。但在此之前发生的一件事，让我们取消了与他可能的合作；
在他答应来公司之后，我们正好有两个客户座谈会，以听取客户对我们产品的建议，我们诚邀他来参加。他答应了。第一次的时候，他没有来，但事先给我们打了一个电话说，原来的公司还有些事没有处理完，必须加班。我们觉得这个人真不错，如果他能这么对待原来的公司，也会这么对待我们的公司。但第二次的时候，他又没有来。而且这一次，连电话都没有打，我们很吃惊。打电话找到他，他说他以为我们会在这之前电话给他。
也许我们冤枉了一个很有能力的人。
但我还是觉得这是一个正确的决定。
责任心，是一个对自己的所作所为负责。这是一个人的决定，它几乎无法学习，你也无法强迫。如果一个人没有责任心，他即使有再大的能耐也做不出好的业绩来。
Robbins在讲到《管人的真理》时说，在选人的过程中如果有疑虑的话（你不知道选谁更好的话），选那些有责任心的人。他提到一项心理学家的调查，其结果是发现一个人是外向还是内向，一个人是严厉还是随和，一个人是开放还是保守以及一个人情绪是否稳定，都和一个人做出的业绩无关。惟一有关的个性特征是一个人是否有责任心。
心理学家发现，让人做出成绩的种种特征最后都可以归结到责任心上面：
l 有责任心的人工作认真；
l 有责任心的人细致；
l 有责任心的人擅长计划；
l 有责任心的人有组织性；
l 有责任心的人工作努力；
l 有责任心的人坚忍不拔；
l 有责任心的人成就导向。
很多时候，我们并不幸运。我们无法挑选我们的下属。如果下属没有责任心，我们可以培养吗？
我相信，让一个本来没有责任心的人变成一个有责任心的人即便可能，也是一件十分困难的事情。大部分情况下，对大部分管理老师为说，选用有责任心的人并对之加以培养是更经济、低成本、有效的做法。让一个没有责任心的人变得有责任心，变得勇于承担责任，实际上和想把一个坏人变成好人一样困难（不是说不可能，但我们做管理的通常没有那么大的精力做这件事情）。尝试做这样的事情，其收效和教会一个成年人学会乘法口决差不多。
但我们需要严加区分的是，很多人并不是没有责任心，而是没有表现出责任心。造成这种状况的根本原因是企业的制度（或游戏规则）有问题。如果我们没有有效的激励机制和监控机制（像许多国企大锅饭的做法），一个本来有责任心的人也不会做出责任的事情来。
因此，我相信许多企业（国营企业以及染上国企病的企业）人浮于事、不负责任的背后，首要的问题不是员工有无责任心的问题，而是我们是否在奖励有责任心的人以及惩罚（最后的手段是解雇）无责任心的人。
4、选人的标准，如果有两条，第二条是什么？
如果选人的第一条标准是责任心，第二条标准是什么？
许多人会说：是能力。不错，能力是重要的。
有人会说：是态度。不错，态度也是十分重要的。
有人会说：是经验。不错，有的时候经验是很关键的。
有人会说：是资历。也不错，有时资历也很重要。
但如果我们只能选一条，它应该是什么呢？
我们通常找不到市场上最好的（让我们诚实一点：我们大部分时候支付不起最好的），我想第二条标准应该是适合。但更大的问题是最好的未必适合我们。所以我相信，我们应该想办法找到适合我们企业的人，这些人通常不是我们一般意义上最好的人员（最好的学历、一流的经历、一流的业绩等等），而是适合我们企业特征的一类人。
这是一些什么样的人？
我没有办法告诉你；我没有办法告诉你；因为什么人适合你的企业，最终只有你自己知道。
但我想举几个例子，来说明什么是适合；麦肯锡寻找的是这样一类人：他们来自世界上最好的学校，受到最好的教育，但同时又是一些对自己、对自己所做的事情持怀疑态度的人。麦肯锡知道，只有这样的人才会一遍又一遍地推翻自己的思想，想方设法找到一个问题接近完美的答案。这样的人是适合做咨询的。
罗兰·贝格寻找的是具有企业家精神的顾问：这些人拥有足够好（并不是最好）的教育，善于从客户的角度以一个企业家的眼光看一个问题。罗兰·贝格引以为豪的是：他们为客户找到的答案未必是最漂亮的，但一定是最实用的。
我的一个来自福建的企业家朋友，做汽车租赁的生意。他告诉我他找一些这样的人加入他的司机队伍：他的标准是有几年驾驶经验的转业军人，他们因此受到严格和良好的驾驶训练；这些人必定是党员，因此是一些可靠、可以信赖的人；这些人必须在一家合作的五星级酒店接受礼仪等方面的训练，以保证他们能让自己的客人有舒服的感觉。
我们需要什么样的人？
不一定是最好的人。但必须是适合我们这个特定企业的人。就像前面例子所示，每个成功的企业对适合有自己的定义，也会由此导出自己挑人的模式。
5.优秀管理者和常人的心态有什么不同？
是这些管理者正面思维的能力。
什么是正面思维？
就是永远把注意力放在机会，而不是危险上。危机，是由危险和机会组成的；但我们作为普通人通常看到的危机=危险。
讲一个我自己经历的故事；我曾经有一个合资企业的客户，由于合资企业经营不善，外方请我们作为咨询顾问介入。这个合资企业最终在我们的建议下被关闭。
当我问到外方总经理，他认为这个企业失败在什么地方的时候，他说问题出在你们中国人都是yes,butter,而要想干好一个企业我们需要why notter。
我请他解释什么是yes,butter,什么是why notter。
他说很简单：当我向中方管理者提出一个解决的方法时，他们的回答是：是的，你说得对。但是……，然后他列出无数个理由，证明你的办法行不通。如果让他们提出一个办法出来，他却拿不出任何东西来。
我们需要的是why notter：他们的想法很简单，放你想出一个建议时，他的反应是我为什么不试一试？也许能行得通。即使不通，我也掌握可更多的经验，能让我设计另一个可行的办法。
我相信，你和我一样，希望周围都是一些why notter，但可惜的是，大部分人周围的大部分人是yes,butter。
正面思维意味着我们要学会从对外来的激励。作为企业管理者，我们的职位越高，我们每天面临的麻烦事就越多。这是成功或者说升迁的代价。而越到上面，就越少来自外部的激励，我们就越需要自我激励。我工作过德意志银行的一个董事是这么描述这件事的：“我一生都学习，如何从我每天干成功的10%的事情中获得足够的力量，以承受剩下90%的糟糕事。
作为管理者，我们像登山者或者其他的挑战极限的人一样，我们时刻都面临这样的选择；上去或下来。成功的人从来不找理由下山去，他的理由都是上山去。失败者则可以发现1000条为什么要下山的理由。他的理由都是对的，但他的结果却是错的。
米卢曾说过，态度决定一切。这不仅适合踢足球，也适合做管理。
