中国又一新科首富诞生了。

    据美国《福布斯》杂志网站3月10日的报道，2006年福布斯“全球富豪榜”揭晓，上榜的中国内地人中，无锡尚德太阳能电力有限公司董事长兼CEO施正荣排名最高，现年43岁的他以22亿美元排名第350位。

    2005年，无锡尚德成功登陆纽约证券交易所，成为中国内地首家纽交所的上市公司，持股占总股本的46.89%的施正荣在几个交易日之后，其数字财富俨然超过以往富豪榜的任何一位。

    正是这样一位2006年新科首富，从一名科学家转过身来不过4年时间。

    2000年，施正荣初到无锡时，除了一台笔记本、几页商业计划书外，只有一个科学家的名头；2001年5月，施正荣带着40万美元的全部身家，再次来到无锡，40万美元现金和作价160万美元的技术，施正荣和无锡市政府联手，开始了创业之路。

    创业初始的两年一直处于亏损状态的尚德公司，人心涣散，队伍不稳，而业务稍有起色，却遭遇利益分配的梗阻，五个人的创业团队走了四个，只剩下施正荣孤家寡人。

    在经历了创业团队的分崩离析之后，施正荣除了坚忍、执着--这些所有创业成功者应该具备的素质外，技术上的专长是不可替代的优势基因，但这些都不能代替作为一名团队领袖必须具备的天分。明显缺少领袖情商的施正荣，到底什么基因是其成事的关键？

    如今，他是政府全力打造的“无锡创新先锋”，施正荣的成功同时也是无锡市政府的成功，而施正荣，是如何把包括政府在内的所有资源“借来为我所用”？

    尚德成立到现在不过5年时间，仅仅是一个技术创新型企业的开端和起步，技术上、引进资金上高智商，管理上低情商的施正荣，光环的背后，能否凭借专业技术的优势，成为比尔·盖茨第二，在未来成功扮演一个精神、技术层面的企业领袖？

    第一部分：创业有了方向还缺什么

    扬中人吃河豚天下闻名，可以说，以科学家的身份创业是一种天然的冒险行动，或许这种敢冒天下之大不韪的精神和扬中人施正荣的性格相关，但更多的是一种由自身的技术实力和判断力所带来的信心。

    施正荣说，“我记得在哪本书上看到过康熙皇帝的话：一个人决定做一件事不容易，决定不做一件事同样不容易。我要是没有充分的自信，就不能赶上中国太阳能发电事业的春天。因此，我觉得自信是创业者的第一要素。”

    创业最难的是如何知道哪些该做，哪些不该做--毕竟没有一个现成的榜样可以学习，尤其是对于一位学术研究型的科学家来说。在太阳能的研究领域内有了相当的身份地位和成就的施正荣，在学术领域的研究成果和资历，使他足可以成为一名拿高薪的职业经理人，而在这个时候，施正荣凭什么作出决策和判断(好斗、好强心？屡败屡战，实践出真知？天生的商业敏感……)，毅然选择了回国创业？

    技术立身，关键在于技术

    没有任何人的职业路程是先天设计好的，施正荣亦然。施正荣创业的尚德公司以太阳能电池起家，成功的关键在于项目的成功，包括项目的进入市场时间、项目的先进性--这等于是在同业间设立了不可逾越的技术壁垒。而分析机会，选择强势技术立身，决定着施正荣职业生涯的方向。

    1988年，他获得了往澳大利亚公派留学的机会。虽然学物理的施正荣最初只是把留学当作见世面，但在澳大利亚的学习中，一次偶然的机会，他发现太阳能电池在西方国家有着广泛的应用，于是产生了兴趣。

    既然做了研究方向的选择，就要师从最优秀的科学家。他打听到当时新南威尔士大学最著名的太阳能光伏科学家是马丁·格林。

    一个阳光明媚的下午，施正荣敲开了马丁·格林的大门。马丁·格林听说来意之后，告诉施正荣这里不招人。在国外的很多实验室，导师带领研究生做的很多项目都能转化为企业的产品，做项目研究的学生们基本都能从导师那里拿到工资，所以高新项目的优秀导师往往会有很多学生竞相投入门下--这也是学生实现名利双收的最快路径。“我跟他解释，自己就是来学习的，没有工资也不要紧。”能拿到工资当然好，但为了避免被拒绝，施正荣宁愿牺牲工资来换取师从名师的机会。不缺学生的马丁·格林接受了这个来自中国的新学生。

    进入实验室之后，施正荣暗下决心要超过其他人。因为只有比别人更优秀才能获得导师和同门的尊重，也才对得起自己的付出。几年下来，施正荣已经能将太阳能电池的转换率达到19%左右，当时同门的转换率一般达不到这个高度。

    接下来施正荣又碰到了机会：实验室二楼正在研究太阳能薄膜电池，这种技术一旦应用，会带来强大的生产力。施正荣再次向导师马丁·格林提出加入课题组的申请，导师欣然同意。

    努力就有回报。1992年施正荣获得太阳能科学博士学位，留校任太阳能研究中心研究员；1995年筹建太平洋太阳能研究中心，任执行技术董事，并拥有了10多项太阳能电池技术发明专利。

    在自己的研究领域，施正荣显然达到了一个很多人达不到的高度，对于创业来说，技术上的准备已然充分。

 只懂技术的老大赤膊上阵

    施正荣从事的创业项目是太阳能电池的研发、生产，太阳光能通过太阳能电池转化为电能。而施正荣最大的优势就在于他掌握的几个技术专利。

    照施正荣今天的说法，凭借他在太阳能领域的研究课题，加入澳籍的他可以在国外过上衣食无虞的优越生活。施正荣却在优越的生活环境中看到了理想之光。德国等欧美国家，太阳能利用方面已发展到居民购买太阳能屋顶发电系统，安装在住宅顶层，白天把生产的电能卖给并联电网，晚上再把电买回来；居民已从电能的单纯消费者，变成生产者+消费者。而中国利用太阳能发电几乎是空白。人多资源少的国情，决定了太阳能发电在中国发展的空间更加广阔。敏感的施正荣看到了这个机会，然后就开始了行动。

    如果安于现状，自然不会有施正荣的今天：善于发现商机并转化成行动是走向成功的第一步。变卖家产、带上妻子回国创办尚德，创业时除了技术专利之外几乎一无所有。这是作为一名技术型创业者的坚持和执着--也只能坚持和执着。

    2000年施正荣撰写了一份计划书，在国内几经周折，找到了对此感兴趣的无锡市政府。2001年，施正荣正式回到国内创业，怀揣他在澳大利亚自主研发的多晶硅薄膜专利技术和40万美元--他的所有家当。有技术的施正荣和招商引资若渴的无锡市政府一拍即合。40万美元现金和作价160万美元的技术，共占注册资金的25%，其他75%被8家国有股东持有。

    在当时的创业环境下，施正荣对于除技术以外的业务没有经验，当然更谈不上熟悉经营企业，但施正荣从建厂、技术、市场、管理，一系列的问题都得亲自操心，这对于以前只关心技术的施正荣来说是个极大的考验。从这个角度来说，在创业、管理中付“教学费”是不可避免的事情。

    尚德的第一笔资金几乎全部用于购买设备。为了生存，施正荣曾经让员工把进口的硅棒切割，变成内销的产品。另外，施正荣还动过生产热棒的念头，这是一种借助地热来调节温度的高科技产品，与太阳能电池并不相关。“那是一个煎熬的过程，”施正荣曾经的合作者、小天鹅原副总经理徐源说。

    “你有没有看过《基业常青》，那些伟大的企业家在这本书里说了实话。”施正荣说，“没有哪个企业创业之初就说自己有如何宏伟的计划，第一步讲的永远是生存，工资怎么发下去，这个难关过去才能考虑下一步。”施正荣在创业的道路上，并没有走不同于常人的路，同样也是一路荆棘。

    直到今天，施正荣还是把自己看成一介书生，认为自己的专长主要在技术研究领域。从这个角度来看，他的创业只是为了让技术有更广阔的用武之地。

    第二部分：高智商但缺乏领袖魅力的领导者

    创业先期施正荣就想到了创业的艰难，但管理经验的缺乏，领袖魅力的缺位，每一波挫折都足以斩断创业之路，而且挫折来得如此迅猛。

    除了创业团队的分裂，还有创业伙伴的逼宫--甚至有被取而代之的危机……当然这些都已经是历史，但也揭示了施正荣在情商管理方面的缺失。

    创业团队的分崩离析

    施的创业方向严格建立在自己的技术专长方面，但熟悉产业和技术专利代替不了创业中必然的琐琐碎碎，例如团队、管理、市场、销售等等。没有一个强大的创业团队领袖，很容易走弯路。即使智商高如施正荣也避免不了。施正荣心里很明白，做任何事情是需要时间的。惟一被他错估的是，这段时间是由无数的困难和挫折连缀而成。从2001年5月份开始到2003年是施正荣非常困难的时期，除了资金的匮乏，还有创业团队的崩溃。

    创业第一难在于资金，这是很多创业型公司的共同特质。尚德刚开始的时候厂房很小，并没有如同它的项目先进性一样区别于一般做太阳能热水器的民营企业。在最艰难时，尚德甚至有两个月发不出工资，靠股东担保、银行贷款才渡过难关。甚至一个人民币2万元的工程合同，在建设过程中，款已预支一半的情况下，工程公司员工冲进施正荣的办公室逼债，扬言搬走设备抵款。

    2002年公司销售1000多万，亏损了700多万。2003年更是遭遇了企业管理的瓶颈期，“队伍大了，需要考察、磨合、优化、培训。也许外面有很大的市场，但对公司来讲空白点很多。销售经理换了一任又一任，销售量逐渐扩大以后，资金就更加困难。为了获取银行贷款，能抵押的已经全抵押了，加上那年还有‘非典’。”尚德副总经理张维国的回忆中充满感慨。

    施正荣说：“从2002年3月到2004年底，我都带头只拿四分之一工资。”而施正荣少拿工资也没能挽救分崩离析的创业团队。

    这些形于外的创业艰难当然不仅施正荣碰到，但他却是成功创业的人里，少有的缺乏凝聚力的领导者。网易的丁磊、阿里巴巴的马云，还有盛大网络的陈天桥，等等，每一个如今风头正劲的富豪，当年都遭遇过资金匮乏、商业模式瓶颈等等创业难题，但几乎没有人因此而遭遇创业团队成员的离弃。

    除了销售方面的经理人频繁更替，施正荣在领导创业团队时也明显缺乏核心凝聚力。2002年12月以前，尚德亏损，施正荣说，带回来的两个博士，跟他一起创业的骨干都纷纷离他而去。

    在尚德最初的“嫡系”创业伙伴只有四个人：曾和施正荣在澳大利亚共事五年的张凤鸣博士、澳大利亚销售人员泰德、两位扬中老乡、也是曾经帮助他落户无锡的功臣--杨怀进与徐成荣。2002年至2003年间，这四人相继离开了尚德，现在四人都在从事光伏电池行业，并成为施正荣的竞争对手。他们可能认为施是一个科学家，经营不行。“人各有志，终究不能强求。”施正荣没有挽留。

    表面看是利益之争引发的团队崩溃，但创业团队对于施正荣的失望可见一斑。一份事业的成功，创业团队的核心领导者必须具有强大的凝聚力，这个凝聚力就是个人魅力。个人魅力是一种情商和智商的高度结合，缺一不可。从施正荣的经历来看，情商方面的缺失是导致创业团队瓦解的根源。因为没有一个创业团队在经营获利后不会遭遇到利益分配的问题--除非创业失败，但很多成功的创业者却能把这些问题转化于无形。例如以郭广昌为核心的复星创业团队，以丁磊为核心的网易创业团队等等，在创业的关键环节上都是共同进退，鲜有因利益问题而起纷争。

  领导者遭遇逼宫

    施正荣在各种场合和媒体上，始终把尚德成功的重要原因归于无锡市政府的强力支持。从施正荣在创业前期所获得的资源来看，政府方面的人脉的确是其中主要的力量。强势的政府资源给施正荣带来了大好的企业发展，同时，也让施的领导者地位受到了一定威胁。

    在尚德的创办资金中，施正荣只占到25%的股份(2003年又增加了5%达到30%)，另外75%的资金来自政府拉来的风险资金，而其中李延人起着决定性的作用。作为曾经的无锡市经委主任，李延人在无锡市当地拥有较广的人脉，具有相当的影响力。在尚德太阳能创办之前，李延人任无锡市经贸委主任时就与施正荣有过接触，也是无锡市最初少数几个看好这一项目的官员之一。后从经贸委主任的位置上退休，作为无锡市创业风险投资公司代表，出任尚德太阳能董事长。

    曾在拉投资方面居功至伟的李延人在尚德公司俨然有了不可撼动的地位。李延人的到来，也开始了“本土”和“海归”派间经营理念的较量。较量集中在对于企业的控制权上，尤其是涉及到利益分配的时候。当无锡尚德公司的经营进入正轨，作为企业出资人，以李延人为首的本土高管开始对以施正荣为代表的海归派进行指手画脚，试图参与企业管理，这给施正荣的管理带来了极大的麻烦。

    例如，李延人处理某些事时会越过施正荣，还曾经向基层的技术人员质疑施正荣的技术能力，甚至因为李在中间沟通不畅，使得国有股东与施正荣之间也产生了误解。最让施正荣接受不了的是，2004年尚德发生了创业史上最严重的一次技术泄露事件，公司的一个骨干带着核心资料另投他门，而这个骨干的离职他事先毫不知情。“他是被人排挤走的。”施正荣说。

    资本似乎要决定一切，施正荣眼看就要被人架空。

    施正荣在创业中的价值此时发挥了作用，他及时和无锡市政府达成了共识：尊重企业创始人的价值。这其中，施正荣的技术价值勿庸置疑。当然，更重要的是，他在解决问题时，看清了政府在海外引资形象上的重视程度，这是最好的一个谈判筹码：退休的政府官员和引资形象、拥有先进技术的海归博士之间，孰轻孰重？施正荣最终留在了尚德，李延人走了。

    为何缺乏领导人魅力和强势地位的施正荣能在尚德渡过这些外人看来不可思议的难关，一路走到今天？

    第三部分：“天下”来自欧洲的市场策略来自哪里

    如果说在创业管理和公司政治层面缺乏经验和技巧，在市场和销售方面的施正荣，却有着独特的敏感神经和天分。正是他对于市场的寻找和理解，对于产品的准确把握，让尚德的太阳能产品能够唱响欧美市场。

    学生时代在英语国家的学习是基础，这让施正荣在掌握了世界上最先进的太阳能科技的同时，在这个领域和市场环境中，也让善于思考的他发现了目前太阳能电池最大的市场和潜在的市场。

    到哪里找市场

    作为一名科学家，专长是技术；作为一名创业者，尤其是熟悉行业的技术型创业者，必须知道产品拿到什么地方才会有人关注、有人购买。施正荣在把握好这两个角色之间的转换，更多的是建立在对于行业的熟识和专注上。

    施正荣身在太阳能电池行业，了解到1998年德国政府提出开始实施家庭太阳能发电10万屋顶计划，争取从这些屋顶上取得300兆瓦太阳电。他也知道，早在1997年，欧盟就发表了《可再生能源白皮书》，宣布到2010年，欧洲可再生能源的比例将达到12%。

    于是，进军相对成熟的欧洲市场、培育空白的国内市场，成为施正荣市场策略的第一步。

    在尚德的第一条生产线即将投产之际的2001年8月，德国政府更新可再生能源法，把太阳能作为主要的替代能源，鼓励民间使用太阳能发电，致使太阳能电池需求爆炸式增长。由于建一条生产线的周期需20个月时间，这一突然膨胀的市场让许多厂商措手不及。但施正荣的机会却来了。

    “抓住了欧美市场政策机遇。很多欧美国家的太阳能光伏产能不足，而作为一家中国制造业企业，不仅遇到了很好的海外市场机遇，同时又有制造优势。”一位业内人士这样评价施正荣对于市场的独到眼光。

    但这个市场是靠技术得到的，并不是以前意义上的“中国制造”。尚德的太阳能电力设备在德国市场并不是以价格取胜。作为竞争对手，德国本土太阳能模板生产商EXTRA-SOLAR的管理人员承认，中国产品如果说与他们相比存在价格优势，“那也是非常有限的”。尚德生产销售的中国太阳能设备，是针对欧洲标准、德国标准而生产的，产品技术含量很高。

    在以质量取胜的欧洲市场中，如果价格上有稍许优势，质量又确实过硬，产品自然畅通无阻。

实现控制需要冒险、急智

    对于产品、市场和速度的控制是施正荣成功的关键所在，如果说经历和学识是实现这种控制的基础前提，冒险和急智则是必然过程。

    施正荣说，“现在回想起来，我们是在正确的时候做了正确的事情，产能的扩充使公司赶上2001年以来全球太阳能产业的飞跃发展。”

    2002年9月，尚德在无锡建成了第一条10兆瓦的太阳能电池生产线，其产能相当于此前中国太阳电池产量4年的总和。2003年6月、2004年初、2004年8月，施正荣又三次向董事会提交报告，建议扩充产能，最后获得了董事会的批准。

    扩产风险对于资金时刻处于紧绷状态的尚德来说，每一次扩产都意味着极大的风险，稍有失误就会全盘皆输。从结果来看，施正荣当时的冒险却是建立在对于自身控制能力的把握之上。

    扩产最大的风险来自于生产设备的高成本。为了把这种风险降到最低，施正荣利用有限的资金实现低成本扩张。公司建设第一条生产线时，施正荣引进的是昂贵的崭新进口设备。而在建设第二条生产线时，他吸取了上次花钱大手大脚的教训，没有继续引进国外的昂贵设备，而是主要利用国内的设备和国外的二手货。但还有一个必须从国外购买的新设备，费用要1000多万元。施正荣动起了脑筋。“当时有一家日本公司做了3年广告，一直没人敢下订单给它。我主动跟他们联系，用分期付款的方式买来了设备。低成本建成的新生产线如期投产，使我们抓住了2004年的黄金市场机遇。”2004年上的第三条生产线同样也是如此。施正荣了解到美国一家上市公司被摘牌，赶紧与其联系，用半价将他们的设备买了回来，这一下又省了1000万元，同时尚德公司产能达到了60兆瓦。

    及时扩产并实现了良好的成本控制，使施正荣又一次把握住了国际能源新政的方向。无锡尚德目前最大的市场在欧洲。2003年和2004年，欧洲太阳热利用年增长率都在25%左右。2004年尚德来自德国、欧洲其他地区及国内的销售收入分别占72%、17%和8%。2005年1月到9月,三地销售比重分别为50%、30%和20%。

    在这个结果决定一切的时代，施正荣如果在战略上摇摆不定，而行情突然起来后，产能扩张又跟不上，就会失去了市场机会。施正荣目前的成功让过去的冒险成为了可以歌颂的事迹。但不可否认的是，冒险却是施正荣对于未来有着明确判断力的一种合理表现；在解决资金和产能的悖论中，貌似急智实则明智的举动，实现了低成本扩张，也是作为一名成功的创业者的天然素质。缺一难以成就今天的施正荣。

    第四部分：“借才”与“借财”人与势打遍天下

    即便不是一个完美的创业团队领导者，却不能否认施正荣在整合各种资源，实现“才”“财”联动方面的充分智商运用。

    首先是在同业和同产业链上的未雨绸缪的合作，再就是在运用政府关系和人脉的进退时机。

    同业要相助不要相轻

    “什么叫‘站在巨人的肩膀上’？就是利用对手的优势和资源帮助我发展。”施正荣这样形容自己所做的事情。施正荣除了和竞争对手共同做大市场，和同行的密切技术往来是技术不断更新的保证，而和同业间的密切合作，则是吃饱肚子的前提。

    “全世界主要的光伏企业的技术负责人都是我的校友。”施正荣说。除了校友资源，施正荣跟澳大利亚新南威尔士大学有非常紧密的合作，首先是高层互访。施正荣的导师马丁·格林教授每年要来中国一到两次，施正荣的大师兄威廉姆士教授来得更频繁，主要是进行技术上的交流。尚德也派人员到澳大利亚进修。澳大利亚也有太阳能光伏专业的本科生，每年要派十名左右的大学生到尚德公司实习。这是作为一名科学家出身的企业家的先天优势，别人无法复制。可以复制的是，在职场上和同行间，尤其是同门保持良好的关系，对于任何时候任何人来讲有百利而无一害，技术型创业者更是如此。

    权威证券机构法国里昂证券(亚洲)研究报告指出，未来两年，硅料供应紧张是太阳能行业最主要的风险。如果其中某些公司无法获取足够的原料供应，将会造成盈利增长波动的风险。

    施正荣从事的太阳能电池的研发、生产项目，就是把太阳光能通过太阳能电池转化为电能，这个项目的上游是晶体硅制造业，下游则是太阳能设备商。卖给下游产品不是问题，“对于太阳能电池公司来说，目前甚至今后很长一段时间，关键不是生产能力与销售问题，而是是否有足够的原材料供应--高纯度硅材料。”施正荣的团队对于产业发展的瓶颈有着很清醒的认知：原材料对太阳能公司的重要性犹如“粮食”一样。

    扮演一个产业链上良好的合作伙伴，对于事业的成功事半功倍，施正荣的做事原则是帮到别人才能帮到自己。在3年前，当时原材料还不紧张，施正荣就参与援建了两家硅棒切片厂，并无偿给予技术上的帮助。如今这两家工厂生产的硅片全部供应给尚德。

    在业务做大后，施正荣又利用手头的资源积极寻找海外上游合作者。2005年10月，施正荣与德国一家太阳能原材料供应商达成一个10年期的长期供货协议。此外，2005年底，尚德还与日本一家公司达成了一份2年期的供货意向，预计该供货合同将在2006、2007年足以保证30兆瓦、100兆瓦的产能。

谁的资源最重要

    从引进政府人脉、国有股资金，到最后引进国外风险投资，施正荣作为一名创业者在人和财的资源运用方面，“趋利避害”的智慧显露无余。

    2001年，施正荣创业资金无门时，一个偶然的机遇，和前文中所提到的李延人见面。李延人当时还是无锡市经贸委主任，有着方方面面的政府人脉和资源。通过李，风险投资公司投资部经理张维国也发现了施正荣的项目。在李和张的带领和劝说下，无锡小天鹅集团、山禾制药、无锡高新技术风险投资有限公司等八家当地知名企业纷纷出手，融资600万美元，加上施正荣40万美元现金和价值160万美金的技术参股，成立了无锡尚德太阳能电力有限公司。施正荣出任总裁，李延人任董事长，张维国担任副总裁。正式投产前，小天鹅集团的徐源还曾到尚德协助施正荣，为他从一家外企挖来一位德国高管担任公司首席运营官，还帮施梳理尚德的营销渠道。

    政府和国有股东的人脉和资金，等于给施正荣的尚德打开了发展的方便之门。

    例如，2001年5月开始尚德建厂，2002年公司销售1000多万，亏损了700多万。2003年初更加困难。施正荣开始寻求外部贷款，最终，小天鹅、山禾集团、华光集团、路灯管理处等国有股东提供担保，获取担保资金5000万元左右，还通过无锡市劳动局拿到低息贷款资金5000多万元。从2003年~2004年无锡市政府给了尚德9个项目，累计支持资金在3700万左右，其中仅省科技厅支持的科技成果转化基金差不多有2000万，据说这些资金都是无偿拨付，不需偿还的。

    还有，2005年初，无锡尚德扩张速度太快，依靠银行融资解决不了问题，必须打通资本市场。如果那些国有股东不愿退出，很可能影响公司上市计划。企业要发展，国有股必须退出。于是，施正荣把情况汇报给无锡市主要领导后，市领导动员当初出资的国有企业退出。“国有股的回报率非常高，都在10到20倍，即当初投资了1000万元，走的时候有些股东拿了2亿元。”施正荣当然给了国有股一个极好的回报。

    2005年5月，正是国有资本的配合退出，使高盛、英联、法国Natexis、尤科、西班牙普凯等多家海外机构得以顺利入股尚德控股，这使得尚德变身为外商独资企业。此后，海外上市的道路铺平了。2005年12月14日，无锡尚德正式登陆纽约证券交易所。几个交易日后，尚德股价的攀升，让施正荣这位新科首富横空出世。

    第五部分：施正荣将成为比尔·盖茨第二？

    一个有科学家背景、专业技术实力的人，最终实现了技术和财富的完美结合。将科学技术转化为生产力、财富，不是每个有这样背景的人都能做到的，创业才能、整合资源的才能、战略决策才能，等等都不可或缺。施正荣更像是比尔·盖茨在微软扮演的角色--技术、精神层面的领袖。但创业初始，施正荣却没有发挥比尔·盖茨那种精神领袖的作用，现在依稀有了这样的影子：冲锋在技术和市场一线的施正荣，亲临项目组现场，充当工程师的角色，因为整个企业的核心竞争力就是施正荣本身的技术专利。这是否可以说，施更适合做一名技术管理者而非领袖人物？

    跑得太快的弊端

    施正荣表示，到现在为止，他这个董事、总经理还在花30%~40%的时间做技术，以保持企业技术创新的活力。而天天跟项目更是施正荣的家常便饭，他似乎更像是一个技术专家而不是一个成功的企业家。

    归结下来，施正荣的成功首先是项目的成功，其次是人脉运用的成功，还有运气的光顾，最后才是经营管理的成功。而他的管理似乎与现代的管理理念无关，更多是中国传统管理。

    如今把精力放在应付技术和媒体上的施正荣，显而易见的是只能从实践中摸索着管理越来越大的尚德的方法，正如施正荣说他的管理是摸着石头过河。例如他在公司中层管理人员中开展“改善运动”，并制定“行动计划”，解决公司存在的扯皮现象。还说一线工人才是真正的改善者，他在公司设立“金点子”信箱，只要工人提出建议，就给100元现金。这些都难逃传统管理的窠臼。对于管理系统的建立，尚德或者说是施正荣，都处在起步阶段。

    尤其在企业进入资本市场之后，显然目前的成功仅仅让施正荣获得了纸上财富，企业的内部管理在高速运转中或许还没显现出大问题。而代表着尚德公司形象的公关市场等人员，却还没有学会如何扮演一个成熟的上市公司员工，在对外沟通中，不时暴露出某种“穷人乍富”的心态，这种暴发户心态，很容易成为企业的暗伤；而纽约证券交易所的投资者也不会纵容施正荣和尚德的管理层来慢慢协调企业的内部管理，对资本市场来说，赢利才是第一位的，除此以外，免谈。

    跑得太快，就必须要有强大的心肺活力和体力，否则，只会落下一身伤病。

    做精神领袖比技术重要

    企业成功需要在经营管理上有独到之处，但也需要一个最基本的管理系统。对于出生只有5年时间，却进入快速发展期的尚德来说，管理上的问题才刚刚显现出来。

    在施正荣在创业之初，并没有显现出过人的创业天分和管理天分，还遭遇了凭一己之力难以解决的挫折和创业团队的背离，这些都是创业者的致命伤。即使从结果上来看，施正荣把尚德做成了第一个登陆纽交所的中国内地企业，成了福布斯2006新科中国内地首富，但上市仅仅是一个开始，物质上的成就取代不了精神层面对于企业的影响力。当一个企业和它的领导者都被放在公众聚焦的显微镜下，更是如此。这个时候，精神领袖比一个技术管理人员的角色更为重要。

    资金的问题在上市之后初步缓解，但要做一个比尔·盖茨式的精神领袖，施正荣不仅缺一个鲍尔默那样的搭档，还面临其他许许多多如人才、战略、供应链、资本市场、赢利模式、企业发展方向等等问题。这些问题，只有施正荣真正成为企业的精神领袖，搭建起一个坚强有力的和谐管理团队，才能随着企业的发展，把这些问题以消弭于无形的方式解决。

    来源：《牛津管理评论》