《渠道冲突》一书文章精选                    中华营销网    朱玉童
营销领域的博弈论
　　通俗地讲，博弈论是一种“游戏理论”。其准确的定义是：一些个人、团队或其他组织，面对一定的环境条件，在一定的规则约束下，依靠所掌握的信息，同时或先后，一次或多次，从各自允许选择的行为或策略进行选择并加以实施，并从中各自取得相应结果或收益的过程。
　　一个完整的博弈应当包括五个方面的内容：第一，博弈的参加者，即博弈过程中独立决策、独立承担后果的个人和组织；第二，博弈信息，即博弈者所掌握的对选择策略有帮助的情报资料；第三，博弈方可选择的全部行为或策略的集合；第四，博弈的次序，即博弈参加者做出策略选择的先后；第五，博弈方的收益，即各博弈方做出决策选择后的所得和所失。
博弈论对现代企业管理的意义
博弈论对现代企业管理的意义可概括为两个方面。
　　其一，博弈论的研究成果可直接运用于现代企业的经营决策之中。在市场经济条件下，企业之间的竞争日益加剧，行业内的竞争逐渐表现为几个大型集团之间的直接对抗，企业在这种情况下的经营总体战略和一般战略决策必须在充分掌握竞争对手信息和策略的情况下进行。从上述博弈定义来看，这类问题都可归结为博弈问题。因此，企业运用博弈论中的决策模型进行这些问题的决策将使决策过程更加合理化。
　　其二，博弈论对现代企业管理观念和方式的改变有着重要的指导意义。举个例子来说，从“囚徒困境”这个典型博弈问题，我们可以深刻体会到企业实施“供应链管理”的必要性。
　　“囚徒困境”讲的是两个同案犯罪嫌疑犯（囚徒）被警方拘捕后，为防其相互间串供，而分别拘捕、隔离审问时，两疑犯所面临的认罪策略选择的问题。
　　摆在两疑犯面前的选择无非两种：坦白或不坦白。按照我们通常的政策，坦白从宽，抗拒从严，所以若两人均坦白，则可从轻处理，分别判刑8年；若两人中有一人坦白而另一人拒不坦白，则坦白者可免于处罚，而拒不坦白者，将从重处罚被判10年；当然，若两人拒不交代，而警方手中又无足够的证据可以指控犯罪嫌疑人，那他们只能被按妨碍公务被判1年。
　　由于两个囚徒没有条件串供，因此，对两个囚徒总体来说，最佳结果不会是同时坦白，各判8年或都不坦白，各判1年。两囚徒决策时都以自己的最大利益为目标，结果是无法实现最大利益甚至较大利益。
　　在现实生活中，我们的企业与企业之间，尤其是企业与其供应商之间，很多情况下正如上面两个囚徒所遇情形一样，没能真正实现自身的最佳利益，甚至是损人不利己。因此，实施供应链管理，借助IT工具，强化企业之间的合作，将是企业获得双赢局面的一条捷径。
　　丁顾问的讲解层层深入，引人入胜，问经理由衷的赞叹：“本来博弈这个东西挺复杂的，你这么一举例，让我一下就明白了。”丁顾问推了推眼镜，呵呵的笑了下：“这就叫四两拨千斤嘛！”。丁顾问打破沙锅的又问：你能再介绍下博弈理论在渠道冲突方面的意义吗？
“好的”，丁顾问打开了讲义。
讲义十八、生产厂家与经销商的博弈关系
　　渠道成员关系是指在有关渠道系统中，成员之间相互联系的作用方式。
　　渠道管理的重点和难点是经销商的管理。作为厂家来说，总希望自己的经销商忠心耿耿，以大局为重。
　　如果经销商都能满足厂家的要求，那将是最理想的状态。但在现实的渠道尤其是传统的渠道模式动作中，这只能是厂家的美好愿望。厂家与经销商更多的是一种控制与反控制、监督与反监督的博弈关系。
首先厂家要明白在自己所建立的行销渠道中，中间商并不是一个受雇于厂家的角色。
　　中间商是一个独立的市场营销机构，它为消费者购货，且成为消费者焦点之所在。它已逐渐形成了以实现自己目标为最高职能的一套行之有效的方法，而且中间商主要是执行顾客购买代理商的职能，其次才是执行供应商销售代理商的职能，它卖得最起劲的产品都是顾客愿意购买的产品，而不一定是生产者叫它卖的产品。
　　
　　渠道管理的根本是控制力。在行销系统中，谁控制了渠道，谁就能领导整个行销渠道。作为渠道领袖必须会运用其影响力，确保其他成员愿意接受其控制，并能针对不同的成员给予不同的权限。
控制渠道，激励合作伙伴，是渠道制胜的关键。而经销商管理，说到底就是争夺营销的控制权。
　　由于厂家与经销商对渠道控制能力的不同，双方在渠道中的地位也不同。厂家的商品力的大小直接影响货款的结算方式。
　　厂家和经销商虽然都要靠把产品更好地销售出去才能赢利，但两者之间在合作中会产生很多矛盾。争夺营销的控制权也就是争夺解决这些矛盾的优先发言权。厂家的品牌和实力越强大，就越有解决这些矛盾的筹码；而如果经销商的通路能力很强并代理数个强势品牌，而某个厂家的品牌属于当地市场的二三线品牌，那么经销商相对而言就更占主动。许多情况下，厂家在分销商的压力下，不得不降价，不得不促销，而且不得不实行不同的销售政策，企业的分销渠道极度混乱。
由此可见，作为渠道中的不同利益主体，厂家与经销商相互之间所追求的都是个人利益的最大化，加之在目标上有差异，各自愿景不一。渠道之间的竞争和冲突将始终客观存在，这是不以任何渠道成员的意志为转移的。而且在流通领域的变革时代，小规模零散型的传统渠道大部分衰退，连锁、特许加盟等规模化集约经营的大型流通商开始崛起，同时专业物流商高度发展。营销环境的巨大变化，必然加剧企业渠道的动荡和冲突。渠道冲突会有多种表现形式。有些是无害的，只不过是竞争激烈的市场环境中的一点磨擦而已。有些冲突会对制造商有利，因为它能导致优胜劣汰，迫使那些过时的运作不经济的分销商努力去适应竞争环境，否则就会自动消亡。但有些冲突的确极具杀伤力，甚至足以动摇最佳产品的经济值。
　　听着丁顾问讲完博弈对渠道冲突方面的借鉴意义，问经理大彻大悟般，频频点头， “我回去真要好好消化消化”。问经理端起茶杯：“是的，就象这茶要趁热喝才有味道。”问经理也幽默了一把：“趁热打铁嘛”。二人爽朗而笑。问经理总象有问不完的问题，你看他又发问了：“造成渠道冲突的因素很复杂，你能说一说主要又哪些吗？”
　　丁顾问：“好，接下来，我们要拨开现象看本质了。具体说许多原因都可能导致渠道冲突。”