杜拉克的话是公认有权威性的忠告。在我国企业强调创新管理之际，听听杜拉克说些什么，会有好处。

接受训练，人人都能成为企业家！

杜拉克认为，当企业家并没有什么神秘，也不是某些特定天赋的人所独有的，而是任何有勇气面对不确定性决策的人经由实践和学习训练均可获得的。所以，人人都能成为企业家。

杜拉克认为，创新的机会存在于变化之中，绝大多数成功的创新都很“平凡”。

企业家精神就是有目的、有组织地寻找变化，对这些变化的创新机遇进行系统分析和把握。所以商界新人主要是要学会系统检查和追踪以下七大变化领域所提供的创新机遇。

一、利用意外事件的训练

意外事件包括意外的成功和意外的失败，以及意外的外在偶发事件。利用意外事件进行创新是最普遍、最易成功的创新实践。

意外的成功是风险最小、最易求索因而也最易被人们忽视的创新机遇。要将意外成功转变为创新机遇，首先要建立灵敏的信息系统，在确保意外成功及时被发现的同时，要带着问题看待每一个意外的成功——它对我们意味着什么？它给我们提出了什么要求？它会引导我们走向何处？我们如何才能使它转化为机遇？等等。例如，抗生素最初是为治疗人类疾病而开发出来的。上世纪中叶，兽医发现这些药品用在动物身上也同样有效而开始向药商发订单，这对医药厂商来说应该是“意外的成功”。但面对这种意外成功，很多厂家以高贵药品不能滥用的偏见或不愿重新调配药方和包装而将成功拒之门外。但是，一家从未开发任何兽药的瑞士公司却因积极主动地将此作为创新机遇加以利用，及时取得兽药经营权而轻易获得成功，发展成为世界领先的兽药公司。

与成功不同，许多失败都是失误、贪婪、愚昧、盲目追求或是设计不当、执行不力的结果。但如果经过精心设计、规划和积极执行后仍然失败，那么这种失败常常反映着隐藏的变化以及随变化而来的机遇。管理者如能学会在意外的失败来临时，跳出先入之见，走出去探询问题、听取意见，意外的失败很可能就变为创新机遇。美国在战后生育高峰期出生的一代到结婚成家的年龄正好又遇上经济衰退，房价飞涨，房租抵押利息也直线上升。有敏锐市场嗅觉的房产商很快设计开发出一种比“标准房”要小、简单而价廉的“基础房”，但结果却出乎意料地失败了。与大多数商家的反应不同，一家很小的建筑商决定认真调查清楚这究竟是怎么回事。原来情况并非商家想当然的那样：年轻夫妇第一次买房一般是购得一处暂时避身所，几年后才要选购宽敞豪华、区位环境好的正式住房，而“基础房”由于日后出手困难，买了它反而成了购买“真正住房”的障碍。一旦明白了这点，成功的创新就在眼前：这家小建筑商在原房子的基础上稍做改动，再调整一下营销策略，把房屋作为“构筑您理想家园的基石”推向市场，向购房者保证若干年后从公司购买永久住房（由原房扩建而成）时，这“基础房”可按预定价折入。结果没说的，是大获成功。

二、应对不协调的训练

所谓“不协调”，是指事物的实际状态与人们认为“应该”的状态之间存在不一致、不合拍的情形，例如一个需求稳定增长的产业却得不到利润，厂商设想的与客户实际期望的有出入，习以为常的工作程序存在不协调的逻辑关系，等等，这些不协调往往预示着变化来临前的某种“断层”，如果能巧妙地加以应对，就可产生“四两拨千钧”之效，通过结构重塑实现创新。

投资是为了发财，这只符合部分投资者的心态。很多工薪阶层、小商人、富裕农民在投资领域无意于（既无时间也无知识）通过投资“发财”，而只是想通过投资保住他们既有的钱财。一家不起眼的位于美国中西部城郊的投资公司正是因为很好地应对了这种“不协调”，面对这个大众市场提供投资服务项目，最后大获成功，成为证券交易的明星公司。

三、满足程序需要的训练

所谓“程序需要”，是存在于一个业已运作的工作程序之中的“特殊需要”，是关系到整个程序效率的“薄弱环节”。在基于程序需要的创新中，尽管每个组织成员都知道这种需要的存在，但在通常的情况下没有人对此作出反应。一旦给出清晰、明确的定义和解决方案，人们会很快达成“理所当然”的共识，创新便很容易成功。

1909年，贝尔电话系统公司的一名统计员通过两条曲线描绘出未来电讯发展的“程序需要”。他将美国人口增长曲线与中心站接线员的需求增长曲线相对照，发现到1925～1930年间，如果人工处理呼叫继续存在，那么除非17～60岁的所有美国妇女都当接线员，否则无法满足日益增长的电讯发展需要。正是基于这个“程序需要”，贝尔的工程师在两年后开发出自动交换机投放市场而取得成功。

四、适应产业及市场结构变化的训练

产业和市场结构表面上看具有长期稳定性，但实际上是相当脆弱的，受到一点点冲击就会发生变化且速度很快。例如，某个产业或市场在短期内快速成长、一直被视为截然不同的科技被整合在一起、某产业业务运营方式发生变革，等等，都会引起整个产业和市场结构发生质的变化。在这种情况下局内人往往视这种变化而不见，或者将之看作威胁而采取保守的应对策略，这就为新加入者提供了风险相对较低而成功机率很大的特殊创新机遇。

二战前后，美国的艺术市场发生了明显变化。战前，博物馆是上层阶级文化享受的奢侈品，收藏艺术品只是部分有钱人的消遣；而战后，参观博物馆渐成中产阶级的嗜好，博物馆在各个城市比比皆是。于是一个艺术品收藏者成立一个保险经纪公司，为博物馆和艺术品收藏者提供保险服务，后来发展成为一家很大的保险经纪公司。

五、把握人口资源的训练

一个国家和地区的人口资源状况也是经常处于变动之中的，因而也孕育着无限的创新机会。学会熟练利用统计数据，及时把握和准确分析人口资源变化信息，是企业家创新训练的一项基本内容。

20世纪60年代，美国有一家叫做“梅尔维尔”的小鞋店，由于很好地把握了人口变动的趋势而成为美国发展最快、获利最多的零售企业。当时，梅尔维尔针对生育高潮期出生的青少年市场，专门建立了新的、与众不同的商店，重新设计了鞋的款式，同时向这些少男少女们提供服装等消费品，结果大尝创新的甜头。十年后，其他零售商才醒过神来跟进，而这时人口结构重心已转移到青年人群，梅尔维尔也已将其注意力转向新年龄段客户群市场，又再次获得成功。

六、敏锐察觉民众认知态度的训练

从“杯子是半满的”到“杯子是半空的”这样的民众认知态度或心态改变，在数学上没有什么意义，但对于创新来说却具有重大意义。利用认知态度变化进行创新，最重要的是学会把握时机，因此这种创新应从小而专的领域做起。

20世纪中叶，美国人对自己社会地位的看法发生了微妙的改变，无论什么职业或收入档次的人，都喜欢自称“中产阶级”。一位名叫本顿的广告公司行政管理员注意到了这个民众认知态度的变化，就调查人们这“中产阶段”一词究竟意味着什么？回答是：与“劳动阶级”不同，“中产阶级”意味着相信自己的孩子有能力取得优秀成绩而升学。于是，本顿收购了大英百科全书公司，以“您想成为中产阶级吗？那么就拥有一套百科全书，使您的孩子在学校取得好成绩吧！”作为广告词，向高中生家长兜售百科全书。结果用了不到三年的时间使一个濒临破产的公司起死回生。十年后，本顿在日本故伎重演，以同样的套路又一次获得同样的成功。

七、关注知识创新的训练

基于知识的创新技能是现代社会企业家人力资本的灵魂或最高境界。这种创新的基本特征是：其一，创新时间跨度相对较长，自然或社会科学新知识要变成可应用的技术和方法并出现在市场上或被人们所接受，一般需要二、三十年的时间，杜拉克认为这个规律在历史上没有发生过多大变化，人们认为现代知识更新周期加快很大程度上是一种错觉；其二，这种创新很少是基于一种因素而是多种不同的知识聚合的结果，只有当这些知识同时具备时创新才能产生。英国数学家巴贝奇常被称作“计算机之父”，但巴氏并没能造出计算机，原因就在于当时还不具备逻辑运算、穿孔卡设计以及程序和反馈概念等方面的知识聚合条件。

因此，基于知识的创新是风险最大的创新活动，要取得成功，必须进行系统化训练。

首先要求对所有必要的因素进行细致分析，以辨识出哪些因素还不具备、是否可以补全或何时才可行。莱特兄弟发明飞机取得成功是一个最好例证。他们先对建造一架由人驾驶、马达推动的飞机所需知识进行过周密思考，而后收集信息逐项发展、测试，进行实际飞行试验，直到他们获得建造机翼的数学知识。

其次需要进行清楚的创新发展定位。

知识的创新有三种定位策略：

一是开发全套系统占领整个领域。IBM早期的创新策略就是如此，它向客户提供所有软件、程序设计、计算机语言和操作指导等全方位服务。

二是为自己的新产品创造相关联的新市场，杜邦公司当初为其尼龙发明创造女裤袜和内衣市场、汽车轮胎市场等相关市场。

三是占据一个战略位置，只专注某个关键功能。1865年，摩根利用一套创造性的金融理论和系统化的银行，采用的就是关键功能方案，使他的银行成为欧洲剩余资本流向美国等资本稀缺国家的金融通道而获得成功。

想想看，真是这么回事！

杜拉克认为，企业家精神不是“天生来的”，而是企业管理者在实践中自觉“培养”出来的。杜拉克建议企业家们放弃“聪明点子的创新”，要回到现实中来，在实践中进行创新系统训练，从分析七种创新机遇开始，深入调查研究，选择“简单而专一”的创新方案。要切记：“创新是工作”，“不要玩花样，不要一次做过多的事情”。杜拉克的这些金玉良言，对转型期的中国企业和企业家来说，具有实际指导意义。

反观中国一些著名企业曾经出人意料地成功而后又同样令人惊奇地失败的案例，无不证明杜拉克创新理论的指导意义。山东秦池酒厂的老总姬长飞，沈阳飞龙的老总姜伟，珠海巨人集团的老总史玉柱以及三株老总吴炳新和走上连锁经营不归路的“亚细亚”等等，其失败无不是触犯了杜拉克所指出的“创新禁忌”。

处于转型经济时期的中国CEO们，当务之急是在创新实践中进行基础性训练。