早期的创新成就了索尼，但后期因脱离市场、为创新而创新的他们却深受羁绊。60年前，索尼在一片废墟上缔造出日本企业的神话；60年后，巨人不得不再次向世界证明自己。今日，即将迎来60花甲的这家日本传奇企业，依然笃定固有精神——创新。不过这一次，他们为创新灵魂灌输了新的内涵——在技术、产品规划与市场的三结合之外，去关注客户的感受。检视60岁的索尼，创新如何成其为企业之魂？怎样支撑着长久屹立不倒的王者气慨？新的创新精神又将会赋予索尼怎样的新生命？《IT时代周刊》记者通过在日本索尼总部一周的深入采访，仔细探寻问题的答案。

2006年5月7日，是索尼的60岁生日。虽然目前液晶电视和数码影像产品势头强劲，索尼似乎正在走出艰难时刻。但这个花甲老人所面临的景况并不乐观——英国新帅执鞭效果未现、业务整合前景不明…… 　　索尼，真的已廉颇老矣了吗？ 　　60年前，创始人井深大和盛田昭夫定下了“绝不模仿他人”的原则。创新精神伴随索尼拼搏至今，开辟了索尼的天地，打造出SONY的金字招牌，笼络了一代又一代的消费者。 　　如今，当不会说日语的新董事长兼CEO霍华德·斯金格，以及新科总裁中钵良治站在一起时，这本身就是索尼创新精神的一种突破，更是新战役打响前的一次铭志。 第一章 工程师+国际商人的创新之路 　　2006年4月10日，在索尼总部的索尼博物馆里，62岁的Walkman（随身听）之父高蓧（音“条”）静雄同本刊记者一起观看索尼发展历史的短片时，悄悄擦拭着眼泪。 　　高蓧静雄的百感交集缘自于他亲眼目睹了索尼创造的现代神话：从二战后一片废墟的东京起步，到现在年营业额600多亿美元，神话背后则是近60年的风风雨雨。 工程师+国际商人 　　1946年5月7日，在满目疮痍的东京，20多个人挤在白木屋百货公司一间33平方米的房间里，听39岁的井深大宣读一份他花了三、四天时间准备的《创业计划书》：“建立一个自由豁达、轻松愉快的理想工厂，技术人员应以执着的信念淋漓尽致地发挥他们最佳的技能……” 　　力求建成“工程师的乐园”的东京通信工业株式会社（索尼的前身）从此成立。井深大是一位视技术为生命的人，充满了工程师的冲动与天真。在早稻田大学科学工程学院读书时，便以天才发明家而闻名。 　　井深大的幸运在于，找到了比自己小13岁的盛田昭夫搭档。盛田是一个家财殷实的日本传统酿酒世家的第15代传人，浑身散发着贵族气息。10岁时就开始旁听自家公司枯燥无味的董事会议的他，虽然毕业于帝国大学物理系，却有着灵敏的商业嗅觉。 　　天才工程师和国际商人的搭配，从此奠定了索尼的灵魂，那就是科技创新至上，营销策略辅助。 　　而此后的大贺典雄更是将两种风格合二为一。 　　当大贺还在东京艺术大学声乐系学习时，就被盛田看中，6年的穷追不舍最终让他放弃音乐而选择索尼。大贺热爱技术，读中学时曾想当一名机械工程师，以找出产品在技术上应改进的地方为追求。同时大贺又是一流的营销家，从1959年进入索尼开始，他塑造了我们熟悉的索尼产品的形象：黑、银色，精致时髦，高科技感。

“土拨鼠”的科技创新精神
　　“做别人没有做过的事（井深语）”，“我们要开创一个市场，而不是去附和既存市场（盛田语）”，索尼两位创始人的话就是索尼成功的秘诀。
　　公司在成立初期，规模小、资金少，只能从事科技含量低的电饭锅，乃至电热毯的研究与生产。即便如此，他们依然固执地认定：把发展技术作为重点，绝不模仿其他公司的技术和产品，并在以后一直忠实地遵循着这个原则。
　　也正因为此，在20世纪60年代初，索尼被称为“土拨鼠般的企业”，意思是指作为小企业的索尼不断地推出了很多以前市场上从未见过，实际上也没人制造过的东西。当索尼生产出一种新产品，同行里的巨头们就会等着看是否会成功。如果成功，他们就会向市场上推出大量的相同产品，分享胜利果实。很多年里总是首先出场的索尼就像是用于实验的土拨鼠。比如在晶体管方面，索尼原先是领先的，但后来东芝投巨资建立工厂，产量一下子就超过了索尼。与那些资金雄厚、已有数十年历史的大企业相比，根基尚浅的索尼自然处于弱势。
　　起初井深对于“土拨鼠”这种称呼非常气愤，但多年以后，他的态度变了。“作为电子企业，最重要的是不断将新的科研成果商品化，探索新生事物是理所当然的事，墨守成规是落伍的表现。如果灵活地运用商品化方面的土拨鼠精神的话，就会涌现出大量的新生事物。”
　　井深的办公桌上，后来就一直摆放着员工送的土拨鼠泥塑。
国际商人的创新梦想
　　如果只有技术，“技术的索尼”绝不可能成为 “世界的索尼”。
　　“索尼必须向世界范围拓展，这是我们的宿命，是我们必须要走的路。”盛田昭夫坚定地表示，因为他体会到技术之外的另一种创新需求，那是一个突破日本，创造世界的梦想。
　　在索尼成立初期，“Made in Japan”差不多就是廉价、假冒伪劣商品的代名词，这让盛田心里非常不舒服。他暗暗下决心，一定要改变世界市场对这个词语的看法。在他看来，推行国际化，将企业展现给世界是改变这一现状的最佳途径。
　　这位天才的经营者为了实现公司尽快融入国际化的目的，甚至创造出一个具有国际化发音，却没有实际意义的新公司名称。
　　当“东京通信工业株式会社”逐渐需要迈入国际化之时，盛田感觉公司名称太冗长，对国际化的脚步有所阻碍。
　　盛田昭夫和井深大翻遍了4本英文字典, 寻找了不少典故，最后决定锁定在拉丁文的“Sonus”（声音）、英文的“Sunney”（可爱的孩子）组合成“Sonny”意指以声音起家的可爱顽皮孩子。但“Sonny”在日文词汇里的发音不吉祥，最后决定去掉其中一个字母“n”，“Sonny”变成了“Sony”，一个日式的英文。
　　1958年1月，公司抛弃了在英语中拗口的原名，东京通信工业正式改名为SONY（索尼）公司。
　　1960年2月一个寒冷的冬日，纽约，盛田等人从Delmonico国际公司运回了请其代销的3万台收音机，转入自己公司销售。那一天，索尼美国有限公司正式成立了。
　　之后，索尼开始了疯狂国际化的道路。1961年，索尼成为第一家在美国发行ADR（由美国银行签发的代表外国公司股票，在美国市场上发行和流通的存托凭证）的日本公司；1970年在纽约证券交易所挂牌；从1972年的美国圣迭戈工厂起，索尼又开始了海外制造的布局。
　　根据索尼2005财报，在总营业额中，日本、美国分别以29.01%和26.19%成为索尼最重要的两个市场。

第二章 创新无孔不入

　　当井深说“让我们来做一台录音机吧”，他只是打算制造与众不同的、有创意的产品。但是随着公司的成长，原有的技术加冲劲已经不足以赢取市场。索尼逐渐明白，必须让创新元素无所不在。
　　在井深的天才工程师和盛田的国际商人两条道路交汇下，索尼的创新精神不断扩充着：应用模式、核心技术、营销策略、业务发展……
应用创新：没有核心技术也能赢
　　索尼刚成立时，各方面都比较薄弱，那时拿来主义是索尼的强项，即用自己的想法把更多的技术组合起来进行应用创新。索尼的第一桶金是晶体管收音机，晶体管技术就是他们买下别人后重新设计和制造的。
　　Walkman是索尼最精典的应用创新范例。
　　1978年的一天，井深带着一台索尼的便携式立体声磁带录音机和一副标准尺寸的耳机，一脸不高兴地来到盛田的办公室，“我想听音乐，又不想打扰别人。我不能成天坐在录音机旁边吧，但要想把音乐随身带着，这个机子又太重了。”
　　井深的抱怨让盛田思考了很久。他早就发现年青人都十分喜欢音乐，甚至还有人肩上扛着大型磁带录放机，放着振耳欲聋的音乐招摇过市。
　　一个巨大的市场呈现在盛田眼前，他命令工程师将一种小型盒式磁带录音机的录音功能去掉，换上非常轻的头戴式耳机。
　　固守技术创新的索尼人似乎并不喜欢他的想法。一位工程师说：“听起来像是个好主意，但如果没有录音功能，还会有人买吗？我看不会。”
　　但大家只能服从命令。Walkman之父高蓧回忆：盛田命令首批生产5万台，但当时卖不掉的产品就会装在船上扔到东京湾，大家没有信心，就偷偷只准备了3万台。结果Walkman刚一问世就大获全胜，很快就难以跟上潮水般涌来的订单了。
　　这个“小玩意”名副其实地改变了成千上万的人听音乐的习惯，也为索尼取得了巨大的商业成功，到1999年3月时，已累计售出1.86亿台。
　　事实上，Walkman只是把原来的磁带录音机微小化。这次成功证明了通过对市场观察得到的应用创新，和技术同等重要。
　　同样的经验，在1996年９月也取得成功。
　　索尼推出的第一台VAIO笔记本电脑PCG-505，采用了当时极为罕见的金属材质机身和银+紫的配色，就算以今天的眼光来看，也是一款非常轻薄的小机器。由于突破了当时市场上笔记本电脑的呆板设计，没有核心技术的VAIO大获成功。

核心技术创新：成就了电视霸业
　　但是正如Walkman后来被大量仿制，如今VAIO也与其他笔记本的差别越来越小。长久的优势还是必须源于核心技术的掌握，就像索尼在彩电时代由于特丽珑显像管而持续了长达30多年的霸业一样。
　　1961年，索尼在黑白电视机市场上明显落后，而美国已经有了彩色电视机。在市场压力之下，销售部门打算采用OEM方式生产彩电，但井深不同意。
　　随后，在购买技术寻求研发机遇的尝试失败后，索尼转为开发自己的彩色显像管。技术困难，再加之不断投入给公司造成的巨大亏损，研究项目变成了一个资金黑洞，研究人员也士气低落。
　　井深和盛田原本亲密的伙伴关系在这一时期变得对立，盛田想要减少亏损，而井深则坚持不放弃。一次会议上，盛田公开指责工程师们利用井深对技术的承诺，沉湎于问题解决的过程之中，以满足自己的好奇心，令开支超出了公司的承受范围。
　　对朋友的尊重与信任让盛田最终还是站在了井深一边。当项目研发出现危机时，盛田及时申请到了约200万美元的研发贷款，并在随后的日子里与战友一同奋斗着。
　　1968年，当首批12英寸单枪三束的特丽珑显像管下线时，井深对研发小组深深地鞠了一躬，只说了声“谢谢”，眼里已噙满泪水。而倾注所有科研人员心血的特丽珑，给索尼带来的决不仅仅是市场与金钱，还有同行们折服的目光。
　　盛田则说：“特丽珑显像管是仅次于索尼商标的宝贵财产。”
营销创新：打造索尼摇钱树
　　不论怎样，技术都是索尼的根本，但成功需要的元素却不仅仅是技术。索尼在领会“最先进的技术不一定是最受市场欢迎的技术”理念时学到了经验。
　　1950年，索尼制造出了日本第一台磁带录音机。但当井深和盛田扛着重35公斤的产品向无数客户展示却无人问津时，两人沮丧了好久。
　　盛田认为，索尼缺乏市场开拓的行动力。总结经验后，索尼便投入积极的营销模式创新之中，并在随后的市场攻击战里，取得良好成绩。
　　被誉为“索尼摇钱树”的PlayStation游戏系统就是一个典范。索尼内部流传着这么一句话：“PlayStation成功的背后靠的是两位天才：技术专家久多良木健和销售专家佐藤明。”
　　1993年，在认真研究了电玩巨头任天堂10多年的成败得失后，负责流通渠道的佐藤明发现对方最薄弱的环节在于流通体制的混乱：通过大批发商向零售店发货，极易造成商品的价格混乱和流通延迟。而且任天堂系统使用卡带作为软件载体，制造周期长且价格高昂，消费者叫苦连天不说，也让第3方软件商经营风险扩大，几乎每次推出大规模软件都犹如一场生死豪赌。
　　对着一枚CD-ROM（PlayStation即将采用的游戏载体）良久沉思，佐藤明决意发动一场完全颠覆以往的流通革命。
　　索尼跳过批发商采取直销策略，发明一种名为“采购转售”的经销模式，由身为硬件开发商的索尼电脑娱乐公司充当批发商，先向游戏软件开发商采购，再转手卖给零售店，这样就可以防止出现经销商倒货和存货的问题。同时，由于CD-ROM制造容易，厂商可以在数天内根据市场实际状况及时调整产量，基本解决了库存积压的问题。
　　在最初2年里，索尼巧妙利用价格杠杆，连续4次对PlayStation进行大幅降价，通过不断变幻的营销策略赢得了大片的市场。经此一役，原本在游戏领域已准备退出的索尼成了电玩巨人。而PlayStation甚至成了游戏的代名词。
业务创新：一脚踏进娱乐圈
　　一系列的成功，让索尼的眼界变得更加开阔，企业发展的魄力也越来越大。
　　1988年1月，索尼以20亿美元收购了哥伦比亚广播公司属下的CBS唱片公司。2个月后，盛田发表讲话：“只有软件的发展，新的硬件才会发挥作用。我想不仅是音乐，还包括电影在内，索尼要确立更大、更广的软件业务。”
　　为了实现更宏大的“硬件+软件”计划，平复在家用录像机格式大战中落败的灰色回忆，索尼的目标指向了哥伦比亚影视公司。
　　这个拥有2700部库存电影版权、2.3万集电视剧的公司，让索尼前后共花费了将近60亿美元，才得偿所愿。
　　在收购哥伦比亚影视公司新闻发布会的东京会馆大厅里，满头银发的盛田说：“硬件和软件是索尼集团的两个车轮，必须使之同时运转。”索尼集团通过这两宗兼并，终于在电影、音乐两个领域拥有了大量软件资产以及全球性的经营基础。
　　其实，这样的布局早在当初为索尼起名字时，就初现端倪。当初更名时，盛田执意不愿在SONY后加上“电子”等字眼，就是因为不想限制索尼的发展。
　　1997年，索尼第3代领导人出井伸之选择了斯金格作为索尼美国公司的董事长，并赋予他一项重要任务：在索尼电子和娱乐业之间建立起一种战略性的合作关系，并将其整合进索尼新的价值链中。
　　现在，布局开始在竞争中发挥出得天独厚的优势。
　　在下一代DVD格式标准的残酷大战中，以索尼为首的蓝光阵营，和以东芝为首的HD DVD阵营正在展开激烈的缠斗。挟CBS唱片公司和哥伦比亚影视公司在内容方面的坚强后盾，索尼似乎略胜一筹。
　　如果蓝光最终获胜，在老的DVD格式大战中曾饮恨的索尼算是在软件的支持下报了一箭之仇。

第三章 痛定思痛 创新再次出征

　　成功的背后总有无数次失败的铺垫。当索尼的创新触角无处不在时，实际上失败也存在于各个角落。
　　但成功与失败又不能一概而论，有时是技术的成功、市场的失败，有时又是技术的失败、市场的成功。在辩证的模式中，索尼探寻着自己的发展道路。
执着于技术的代价
　　索尼人对特丽珑显像管的感情是很特殊的，凡参与过研发的人员都把这种经历看成是毕生荣耀，而对特丽珑显像管所带来的辉煌，又产生出无比的自信。也正因为此，他们极端相信自己的眼光，执着于自己的科研。
　　对技术的执着成就了索尼CRT时代电视的王者地位，但同时也造成了其在平板时代的被动。
　　盛田在其自传中提到，曾有一位年青研究人员提出了等离子方向，但索尼并不看好等离子，那位年青人被迫离开了索尼。后来，索尼沉迷于自主研发的OLED技术（自发光平板有机光放射二极管，下一代的显示技术，目前已有小屏产品实现商用），不相信等离子和液晶会是CRT之后的下一代电视技术。
　　但市场却和索尼开了个玩笑，等离子电视和液晶电视竟然难分伯仲。索尼看重的OLED虽然是最理想的显示器，实用化问题却迟迟没有解决。最后，索尼只好选择了液晶，并和三星联手建立面板厂。
　　2005年夏，索尼在全球范围推出了全新的BRAVIA液晶电视品牌，其担负着延续索尼在电视领域的品牌和形象的重任。据DisplaySearch公司的调查结果，2005年第四季度，索尼在供货量和销售额方面均超过夏普，跃居全球液晶市场第一位。
　　据索尼公司高级副总裁木暮诚先生估计，液晶电视在市场上还有10~20年寿命。不知道OLED电视出场时，索尼的电视品牌是否还能保持当初的高贵？
忽略市场的痛苦
　　Betamax对索尼来说是一项非常重要的技术，是索尼今天在影像市场成功的技术原点和基础，但却在家庭录像市场中败走麦城。让索尼人若干年后仍然如鲠在喉的是，输掉的Betamax在技术上领先于VHS，却在家用市场上毫无建树。
　　1975年，索尼推出Betamax录像系列。盛田设想了一个巨大的国内广告攻势和促销运动，打算不惜成本地付诸实施。还将1976年定为后彩电时代的“录像机元年”。
　　当索尼美国公司的总裁不愿服从时，半夜时分在床上翻来覆去睡不着的盛田给他打去电话，在电话中怒吼：“你如果在下2个月内不为Betamax的促销花掉一两百万美元的话，我就开除你！”
　　然而，市场是无情的。日本的JVC公司公布了与索尼抗衡的VHS规格。随后，松下、夏普、日立、三洋等大型企业相继倒向VHS。
　　VHS阵营巧妙地采用了向欧美大型家电厂商提供OEM服务的战术，这样Betamax阵营的厂商在对外出口时，也不得不采用兼售VHS的策略。
　　画质清晰、在开发和发售方面抢占了先机的Betamax逐渐被挤出市场，这是注重技术的索尼最不愿意接受的事实。他们总是无法释怀，凝结最先进技术的产品竟然被市场淘汰了。
　　当时曾负责Betamax项目的中钵良治在总结时这样说道：“这是市场营销方面的失败。当时过于重视硬件方面的品质，而忽视了软件上的配合，这表明像Betamax这种单纯注重技术的产品在民用市场上是行不通的。”
市场才是创新的载体
　　在Walkman的辉煌之后，索尼内部已经形成了一种太过自信的文化，即索尼在产品规划阶段不应该倾听客户的意见。
　　“我不相信任何市场研究会告诉我们Sony Walkman将要取得成功，更不用说成为一个大热门，引起了众多的仿造者。”“我们的计划是用新产品引导公众，而不是去问他们需要什么东西。公众并不知道能够买到哪些东西，但我们知道。所以我们不要搞大量的市场研究，而是应该改进我们对产品和产品用途的思想，再通过交流来教育公众，从而创造出一个市场。”创始人盛田的话在索尼被奉为金科玉律。
　　于是，出现了顾客不知道有什么用的机器狗AIBO和机器人QRIO。现任SONY集团总裁兼电子事业执行长的中钵良治谈及这个市场失败时说：“我们有时也会怀疑，顾客真的需要机器人吗？”
　　“顾客真的需要吗？”这才是真正的金科玉律。也许，一次痛定思痛的总结，比固执己见的成功更有意义。
　　中钵出任总裁后，要求各部门员工从顾客角度出发来思考问题，抛弃无需征求客户意见的傲慢态度。这一想法公布后，他便收到了公司内部很多反对的邮件，因为索尼人一直以来都认为索尼是新技术和产品的提倡者，而不是顾客意见的追随者。
　　Cyber ShotT7推出时，是当时世界上最薄的数码相机，但销售状况并不好。当索尼在深入贴进市场后，推出了比T7款机身略厚、具备图像稳定技术、用户界面更友好的Cyber Shot T9款后，T9成为目前全球的畅销品。
　　“用户才是真正的产品评判者。”中钵认为，索尼在经过这一段时间的失败和摸索之后，学到了很多。

第四章 新“创新”给索尼带来什么

　　索尼的稻泽工厂专门生产电视机，1969年到2004年10月的这段漫长岁月里，这里见证了索尼最骄傲产品——特丽珑电视从开始到顶峰再到衰落的全过程。而在说起2005年春季，工厂被改造生产BRAVIA液晶电视时，在这里工作了35年的森竹厂长脸上闪过一丝怅惘：“刚开始有一点难过，但想到这里将采用一种全新的技术，也就想开了。”
　　创新不是一味地追求新鲜，也不是固执地坚持己见，创新需要的是适应与选择。索尼在痛苦之后，似乎也明白了这个道理。
索尼灵魂回归
　　索尼现今危机的出现正巧是“索尼梦想家”出井伸之的任期。
　　当时，数字化与IT产业成为市场最朝阳的趋势与方向。不可否认，出井伸之是索尼第一个重视并提出“数字化和IT产业是‘新索尼’未来方向”的人。只可惜，出井的创新与索尼原有的精神有所冲突，而且常常超前。
　　在1998年10月索尼的技术节上，出井断言，在网络时代硬件已无关紧要，“重要的是内容”。这番完全颠覆索尼优势的发言，令包括特丽珑显像管开发者在内的所有听众瞠目结舌。“出井先生的思想太超前了，我们常常跟不上他。”一位索尼员工无奈地表示。
　　盛田曾说，“绝对要保持公司的本质不变，一定要认清什么是可变的，什么是不可变的。如果你做不到这一点，就有可能在创新这个借口之下，改变本已树立起来的公司最为重要的本质。”
　　公司的本质到底是什么？索尼人都坚持一个观点——创新。那创新又是什么？
　　盛田早在1985年12月就总结过答案：工业界里关键的因素就是创造力。创造力有3种，技术、产品和市场。要想在商界立于不败之地，三者缺一不可。
　　索尼不需要跟着别人跑，也没必要丢弃自己的优势。这个巨人需要的，不过是在保持传统优势的同时，更好地结合技术、产品规划与市场之间的关系。
　　也正是遵循这一原则，索尼拉来了英国人霍华德·斯金格接任出井伸之。就是这个人，被众多索尼人认为是个有着良好人缘与变通能力的国际商人。
　　同时，为了传承索尼的传统文化——重视工程师与技术发展，纯粹的工程师中钵被任命为新的索尼总裁。这是一位曾负责过如CCD、LCD等产品的关键器件研发管理的科技重臣，如今又身负重振电子业务的重任。而索尼已经很久没有由工程师担任最高领导了。
　　工程师+国际商人的传统回归了！
2005年9月22日，索尼的新领导班子发布了中期策略，称索尼将集中在三大核心业务领域——电子、游戏、娱乐，并通过重振电子业务来强化集团业绩。目标是在2007财年结束时，营业额达到8兆日元，利润率达到5%（电子业务为4%）。
期待辉煌重现
　　液晶电视和数码相机的热销，被中钵看作是“走出最困难时期”的征兆。与熠熠闪光的出井不同，中钵表现出的是工程师的踏实，他要将索尼带回生产制造的原点。
　　新任总裁在工作中，95%关注的是信心和创利能力的恢复，5%是所谓的“构想”。在恢复盈利能力之前，惯于制造梦想的索尼选择的是最踏实，也最务实的埋头挣钱。
　　眼下，不少专家认定索尼还有很多未发挥出来的优势。比如说在软硬件结合方面，iPod有iTunes提供自己的下载服务，而索尼则电子部门是电子部门，音乐部门是音乐部门，并没有真正将内容与硬件打通，这也就是为什么斯金格上任后强调“Sony United”，就是要把整个索尼联合起来，打破各部门间的隔阂。
　　在电视领域内，索尼依然有着不可忽视的雄厚竞争力。几年之后，如果各方面技术都领先一步的OLED电视能够实现量产，索尼将再次获得领导者的地位。
　　在IT领域，与IBM、东芝合作的Cell处理器，若顺利广泛应用于游戏机、家庭网络服务器、图像工作站、服务器甚至超级计算机中，索尼将对产业造成巨大的影响力。
　　再比如说未来的数字家庭真正到来时，在传输平台、标准、内容，收视端、控制端具备整体解决方案能力的索尼应该会有抢眼的表现。而那个时候，也就是超前意识浓厚、但的确有非凡眼光的出井对网络时代的思考开花结果之时。
　　索尼可以期望的还有很多很多，而坚守的，永远是那条索尼真理。对于视创新为灵魂、为生命的索尼而言，如果有一天停止了创新，那才是真的没救了。

SONY发展大事记

1946年5月7日：东京通信工业株式会社（索尼前身）成立。
1955年8月：东京证券交易所挂牌上市。
1958年1月：公司更名为SONY（索尼）。
1960年2月：成立美国分公司。
1960年12月：成立瑞士分公司。
1961年6月：在美国发行ADR。
1968年3月：与美国哥伦比亚广播公司CBS合资成立CBS/Sony音乐公司。
1970年9月：纽约证券交易所挂牌上市。
1979年8月：与美国保诚人寿保险公司合资各50%成立Sony Prudential Life Insurance Co. Ltd。
1986年11月：成立Sony Euro欧洲区，总部于德国。
1988年1月：并购美国CBS唱片部门,CBS/SONY 更名为Sony Music。
1989年11月：并购美国哥伦比亚三星制片电影公司,进军好莱钨市场。
1991年4月：Sony Prudential Life Insurance成100%控股,更名Sony Life Insurance(生命保险)。
1995年11月：成立SCN-索尼通讯网络，进军因特网内容服务市场。
1996年10月：成立中国分公司。
2000年4月：发布财报,集团品牌价值超过1000亿美元,创立以来达到最高峰。
2001年10月：与瑞典爱立信合资各50%,成立Sony Ericsson Mo-bile Communication/索尼爱立信行动通讯公司。
2003年4月：财报发布季损10亿美元巨额亏损,引发Sony Shock(新力冲击/索尼震撼),股价2天重挫25%。
2004年4月：成立Sony Financial Holdings金融控股公司—纳入银行、保险、人寿,三大金融业务。
2004年4月：与韩国三星共同合资成立S-LCD Corporation 2004年5月：成立Sony Connect在线音乐服务。
2004年8月：旗下Sony Music(新力唱片)与BMG Music(博德曼唱片) 合并,成立新力博德曼(Sony BMG)。
2004年12月：旗下Sony Picture并购米高梅电影公司,跃身全球第一大电影公司。
2005年3月：发布经营权重大变革,创立59年以来,首位外籍霍华德·史特林接任董事长兼执行长CEO、中钵良治接任社长，并于6月22日正式接任。

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