十几年来，六和正是凭借着这样一种“独特”的经营思想和理念在饲料行业独辟蹊径、异军突起，而当年张唐之近似疯狂的百亿目标追求也在十年以后都一一得到实现。那么，六和成长奇迹的背后究竟隐含什么样的经营奥妙呢？笔者认为：
六和成功的六个关键
第一，“微利经营、服务营销、近距离密集性开发”的区域市场第一战略
六和的成功首先是企业家近乎偏执的战略思维及六和经营团队对战略的高度认同与坚定执行。这就是六和的三大“经营法宝”——“微利经营、服务营销、近距离密集性开发”。三大“经营法宝”的核心要义是用户价值导向，即企业不仅要在理念上始终将用户利益放在第一位，更重要的是，要在市场操作层面上实现用户利益第一，而“微利经营、服务营销、近距离密集性开发”正是实现用户利益的有效策略与途径。
追求利润最大化是一把双刃剑，它既是企业生存的基本法则，又是企业持续成长的陷阱。尤其当整个行业处于暴利阶段，企业家是很难抵御住高利润的诱惑的。而张唐之的令人钦佩之处就在于在企业可以获取超额利润的时候，提出微利经营，甚至是零利润操作的市场思维，以微利换市场，以让利换取了用户的满意与忠诚，从而为企业的高速成长与发展赢得了市场先机，同时一个企业只有学会在微利条件下生存才会具有持续的竞争能力，因此，当整个饲料行业进入了微利时代时，六和集团对微利的适应能力充分得到了彰显。
那么，如何做好“微利经营”呢？主要就是在帮助老百姓提升能力和养殖效率的同时降低饲料价格。张唐之有这样一段与分公司经理的对话：
张唐之：“老百姓为什么不买我们的饲料？”
分公司经理：“老百姓不买我们的饲料是因为老百姓的养殖效率低，不赚钱。”
张唐之：“老百姓为什么养殖效率低？为什么不赚钱？”
分公司经理：“养殖效率低有两个方面原因：第一是老百姓能力不足，第二是饲料卖得太贵。”
为了解决老百姓养殖效率不高的问题，一方面，六和集团从1996年开始推行服务营销，提出服务营销的六要素，即：
1、主动服务：不仅仅是应用户的要求提供服务，而是主动上门帮助分析和解决用户存在的问题。
2、定点服务：营销人员不是打一枪换一个地方，而是与用户结成稳定的服务关系，明确每位营销人员的“服务责任田”。
3、深度服务：深入用户的养殖一线提供服务，真正抓住用户的问题，提出有价值的解决方案。
4、全过程服务：不是仅针对用户生产经营的某个环节提供服务，而是将服务贯穿用户的整个供产销过程。
5、个性化服务：不仅仅是采用统一的模式对所有用户提供相同的服务，而是切切实实针对用户的个性化问题提供“量身订做”式的服务。
6、全员服务：服务不仅是营销部门的职责，从公司的研产销到各职能部门都必须围绕服务用户而展开工作。
另一方面，通过内在管理提升在保证产品质量的前提下努力降低饲料价格。
那么，怎么能够做到低价呢？六和集团一方面强化管理降低每吨饲料的成本，包括生产成本、管理成本、运输费用、销售费用等，由过去每吨饲料四项费用160-180元，降低到每吨饲料费用只有70-90元，并把降低的这部分费用让利给老百姓，让用户赚钱，也加快了资金的周转。另外，六和通过与行业内其他企业的策略联盟与合作，规模化统一采购原材料以降低采购成本。但是，六和的降价并不是赔本赚吆喝，微利并不是不赚钱，而是打破了当时饲料行业追求暴利的“行规”，张唐之说，“当农民都在亏损的时候，我们不能谋求暴利”。六和集团通过在饲料行业率先大量培训养殖户，帮助养殖户提升了养殖能力，加上实行微利经营，让养殖户用六和的饲料确实能赚到钱，而他们一赚钱又多买饲料，这就形成了饲料产业的良性循环。同时基于总成本优势的低价策略改变了许多养殖农户的饲养习惯。以前许多养殖户喜欢购买半成品的预混料，习惯于自配料，而养殖户使用六和的低价产品比自配料还便宜，养殖户没有必要自配料，而纷纷购买六和的全价料，这就为六和赢得了更多的客户和市场份额。
坚持“近距离密集性开发”是六和市场运行的核心原则。近距离密集性开发，是指通过近距离布点设厂、密集性地、直接针对用户的市场开发过程，为微利经营和服务营销提供现实基础，并推动六和产品市场占有率的提高。它要求做到两个方面：
·地理上的密集性开发：尽可能不放走每一个用户，使得30公里之内的市场不留死角，50公里之内的市场销量占到总销量的70%。
·时间上的密集性开发：不间断地进行跑户和串户，从而准确掌握用户的情况，并和用户建立起密切而稳定的营销关系。
通过近距离密集性开发，六和可以达到以下目标：通过近距离布点设厂，降低产品的储运费用，从而降低产品到达终端用户的价格，为微利经营提供现实保证；降低企业的运行重心，透过中间商，找自己真正的有价值的用户，走最终用户路线，从而稳固市场的根基。
六和的“微利营销、服务营销、近距离密集性开发”与其“区域市场第一”战略是一脉相承的，这使得六和集团确定在山东市场上构筑了贴近终端，贴近用户庞大的营销网络服务体系，建立了用户导向的经营管理系统，从而确立六和集团在山东市场上的绝对竞争优势。
第二，整合价值链优质资源，构建基于价值链的整体竞争优势
现在企业之间的竞争不再是局限于企业个体之间的竞争，而是企业产业价值链之间的竞争，企业的整体竞争优势来源于对价值链资源的整合能力，决定于是否构建了基于价值链的整体竞争优势。因此，中国许多企业都在尝试通过企业价值链的整合，来提升企业的系统效率及综合竞争优势，如饲料企业向终端养殖的延伸及向屠宰加工的延伸，食品企业前向和后向的产业价值链整合。但是，在具体的操作上也面临困境。一方面企业研产销失衡，难以一体化适应市场变化，需要进行内部价值链的整合。但由于企业思维惯性、组织形态僵化，整合的内在牵引机制和动力机制不足，导致整合找不到方向、抓不住关键，各利益相关者不积极参与，整合难以产生实际效果。另一方面，在外部价值链的延伸上，权利、利益难以调整与均衡，企业系统管理能力差，无法同内部价值链进行有效对接，链条的断裂往往使系统效率无法产生。1995年六和集团就确立了向产业价值链延伸整合的战略思维，在平邑六和子公司探索饲料、鸡苗、肉食加工一体化运作成功经验的基础上，六和集团于1999年开始进入肉食加工事业，先后租赁收购和租赁大型冷藏厂、种鸡场，建成占地580亩的山东六和农牧科技园，开发生产各类疫苗、微生态等生物制品，在支持饲料主产业发展的同时，开辟了新的产业和市场。从此，六和从原来单一的饲料生产企业向集饲料生产、兽药制造、良种繁育、畜禽产品加工和进出口贸易为一体的大型企业集团的方向发展。而六和集团产业价值链的整合优势之所以能够得到确立，主要基于以下几个方面：
首先，价值链的整合是价值链的各个利益相关者的利益要均衡，六和的价值链之所以有优势，主要在于六和与价值链各利益相关者确定了共同的利基，即在诚信的基础上建立共赢的“价值链”联盟，通过和上游供应商、下游经销商、用户以及行业伙伴建立策略联盟，在共赢互利的基础上开展各种合作关系，共同分享市场成长的成果。如六和冷藏加工厂在平邑县运营近十年，始终推行的是保值合同的运营方式，其中有80%左右的养鸡户都是六和合同养殖户，这已形成了一种养殖习惯。在这种方式下，市场风险全部由企业承担，合同户在保值合同的保护下得到了健康的发展。另外，平邑冷藏厂的合同鸡全部出于密集区，与同等规模的冷藏厂相比，原材料成本低，降低了养殖户的费用，实现了企业和养殖户的双赢。即使在经历“非典”、禽流感等行业大冲击时，冷藏厂也信守承诺，坚持执行养殖合同，合同户变成了企业的最稳定的战略客户，使销量得到了稳定，同时养殖户的利益也受到了保护。
其次，外部价值链的整合能力来源于企业内部价值链的优化，尤其是企业研产销必须一体化的面对市场，企业内部价值链各环节要通过跨专业、跨职能团队实现面对市场的整体协同，如平邑冷藏厂、饲料厂、良种厂共同组建服务队伍，实现三位一体的运作，使运营成本普遍降低。内部价值链各环节之间实行内部市场化运作，共同站在市场和养殖户的角度，寻找最佳的平衡点。鲁中片区通过信息对接、业务对接和市场对接强化内外价值链管理，提升价值链协同效率。
最后，强化产业价值链当中的薄弱环节，主动帮助和改善制约自身价值链效率的上下游企业的运作效率，识别和发现所在产业价值链的关键环节，发育核心能力，构建集约的价值链竞争优势。饲料行业的价值链的薄弱环节一是中间商的管理，在行业中存在着“两头细，中间粗”的现象，“两头细”是指农民和企业获利低，“中间粗”是指经销商得大头。六和集团一方面通过强化经销商的管理，另一方面在密集开发区，采取直供，简化流通环节，使企业和养殖户利益最大化。二是养殖户的信心和能力不足，六和集团从长远角度以多种形式扶植养殖户，并通过对养殖户的培训体系和服务体系的建立，提高养殖户的信心和能力。
第三，打造高忠诚度的职业经理人团队，从企业家个人的成功迈向企业团队的成功
六和集团最大的财富是什么？我认为是其高素质的员工队伍，特别是长期以来培育和打造的一支能够“抱团打天下”高忠诚度的职业经理人团队，让业内企业家羡慕的是，当六和的董事长张唐之因病在新加坡长期治疗达三年，六和集团仍然能够按照张唐之的战略思维有效地运作，并不断创造企业的高绩效，这得益于六和集团始终将人才放在第一位，承认人力资本的价值并对人力资本优先投资，企业平稳地实现了由企业家个人的成功向企业家团队成功的过渡。
1、聘请国内、外知名教授对经理人员进行持续不断的培训，奠定培养职业经理人的基础。从1996年开始，整整十年，六和集团力邀中国人民大学、复旦大学、新加坡国立大学及相关研究机构的知名学者专家对六和各层次员工进行系统的培训，每月一次的经理会都会请专家顾问针对企业的现实问题进行研究探讨，对经理人员进行企业文化与经营管理技能培训，在业内最早与新加坡、美国、加拿大等国家的知名大学合作举办EMBA班，使六和集团数百个分公司经理以上人员都拿到了MBA学位，实现了管理团队的专业化与职业化，并迅速与公司自身的经营管理实践相结合，逐步形成了六和独具特色的管理体系与企业文化，使六和从最初的激情创业进入到了理性运作的阶段，职业化的经营管理模式逐步形成、成熟和完善。
2、引入职业经理人的运作机制，为管理的职业化提供了人才的基础。1999年，六和集团开始通过外聘高层人员实行职业化管理，形成激励与约束相结合的经营机制，对中层以上经理人员进行职业化管理和自我置换，淡化企业家个人色彩，强化职业化管理，不断提升经理人的素质，形成了一套既规范而又富有活力的管理机制，为公司的可持续发展培育了内在的基因。
3、承认人力资本的价值，实行相对高薪与利润分享体制。从1997年起六和就在业内率先实行经理人员年薪制，倡导高薪养廉的人才理念，2001年起又在年薪制的基础上实现经营团队的利润分享制，为公司吸引、保留和激励人才提供了理念和制度上的保证，从而形成了六和高层经营团队的利益与事业共同体。
4、充分的信任、尊重职业经理人和充分的授权。依靠分权制的组织体制，进一步激活企业的组织活力，防止企业规模扩张带来的僵化。随着六和规模的进一步做大和市场的进一步拓展，需要通过组织结构的创新来提高企业对市场的反应能力，加快反应的速度。2001年3月，六和集团将管理重心下移，开始实行片区运作模式，每个片区成为独立承担市场责任和利润责任的经营主体，从而使得集团决策重心进一步下移，组织结构进一步实现扁平化。
5、强调互补性人才团队的建设，强调优势的发挥和相互之间的协同补位。六和有人帮人的文化氛围，尤其是六和在文化上的“和善干学”。六和对人不求全责备，而是看重人的长项，强调每个人的优势发挥，强化团队的作用，淡化官本位，淡化权本位，强化责任与能力，同时三个创业者之间能力互补、个性互补，形成了核心经营团队的互补优势。
